Делегирования полномочий: правила для руководителя. Что такое делегирование полномочий и как правильно им пользоваться
Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.
Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.
Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.
Цели делегирования
К основным целям делегирования можно отнести:
- Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
- Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
- Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.
Принципы делегирования полномочий в менеджменте
Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.
Основными принципами делегирования являются:
- Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
- Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
- Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
- Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
- Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
- Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.
Правила делегирования
Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:
- Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
- Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
- Власть не нужно концентрировать в одном месте.
- Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
- Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.
Этапы делегирования
Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:
- Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
- Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
- Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.
Преимущества делегирования
Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:
- Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
- Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.
Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями является делегирование полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.
Цели делегирования:
- Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
- Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
- Активизировать «человеческий фактор», как можно больше привлечь и заинтересовать работников.
Существуют две основные концепции делегирования полномочий:
1. классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
2. современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить требования начальника.
К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:
· единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
· соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
· координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
· достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
· мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распределяется на подчиненного.
Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.
Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.
Полномочия бывают следующих типов:
- линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
- Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
Делегирование - передача полномочий, поручений подчиненным или коллегам. При этом сам процесс состоит не просто в трансляции дел, но и в контроле за их должным исполнением. Далеко не каждый умеет грамотно делегировать дела, которые может выполнить кто-то другой: не хватает уверенности в себе, мешает ложная скромность, сковывает боязнь отказа со стороны того, к кому может быть обращена просьба, нет доверия. Чтобы научиться смело передавать дела другим, занимаясь в это время более продуктивными вопросами, важно знать несколько психологических секретов.
Ложные мифы о нецелесообразности делегирования
Миф № 1 . Хочешь сделать хорошо - делай сам . Подобными стереотипами заражены многие руководители-перфекционисты, которые твердо уверены в том, что лучше и быстрее их никто в компании ничего не сделает. Подобные ошибки чреваты потерей доверия со стороны коллектива, медленным развитием компании и превращением сотрудников в безиниациативный «офисный планктон».
Миф № 2. Ценность сотрудника тем выше, чем больше он работает . Задержки на службе после окончания рабочего дня, работа на дом, по выходным - показатели неграмотного тайм-менеджмента в компании, неумной расстановки кадров. Профессионализм сотрудника состоит не только из составляющих качественно выполненной работы, но и умения грамотно распланировать свой день, чтобы не скатиться к авралам и ненормированному графику. Каждый работник должен хорошо отдохнуть в свободное от основной работы время, чтобы всегда быть в отличной физической форме. Иначе синдром эмоционального выгорания не заставит себя ждать. Важно избегать распространенной практики под названием «Кто везёт - на том и едут».
Миф № 3 . Некому поручить важные дела . Опасная точка зрения, чреватая переоценкой собственных сил. Всегда в коллективе найдется человек, которому можно поручить часть большого дела, который со временем легко сможет заменить руководителя на переговорах или других важных мероприятиях. При этом у босса останется время для разработки стратегий и тактик продвижения компании на рынке.
Миф № 4. Выучу - сместят . Страх такого руководителя часто бывает оправдан, однако это говорит лишь о его неуверенности в себе, в своем профессионализме. Этот страх мешает самому руководителю подниматься по карьерной лестнице. Вопрос доверия подчиненным, правильного выстраивания коммуникаций с ними - вопрос нравственного роста начальника-управленца.
Что такое делегирование полномочий
Делегировать какие-то дела - не просто дать команду к их выполнению, либо подписать приказ, переложить ответственность за исполнение на другого. Важно установить сроки реализации задачи, предоставить все необходимые для этого материалы, ресурсы и проконтролировать исполнение задания. Цель делегирования - создание эффективного рабочего процесса, в результате которого все сотрудники работают как единый механизм, а возложенные на них задачи выполняются качественно и быстро.
Разделение труда было придумано умным человеком на заре индустриализации общества, так эффективность работы выросла в разы, появилась возможность быстрого развития компаний. Взаимозаменяемость должна быть в любом коллективе, иначе при форс-мажорных обстоятельствах, либо плановом отпуске ответственного сотрудника работа в компании будет парализована.
Научиться делегировать полномочия - значит взять на себя ответственность за любой результат труда своих сотрудников, быть готовым к тому, что вначале у них может и не получиться выполнить работу так же качественно, как специалисту. Однако опыт приходит с практикой.
Знают ли подчиненные текущие задачи компании и ее сферу деятельности так же хорошо, как руководитель, чтобы суметь заменить его в случае длительной командировки, болезни или отпуска? Расходует ли он часть своего рабочего времени на рутинную работу, которую легко могут выполнить подчиненные? Есть ли такой человек в компании, который быстро может мобилизоваться в случае необходимости и взять на себя часть работы? Хватает ли времени руководителю на серьезную общественную работу?
От ответов на все эти вопросы зависит будущее компании, ее завтра: либо расцвет, либо закат. Выстроенный тайм-менеджмент - часть бизнес-процессов, одна из главных составляющих процветания компания, и умное делегирование занимает здесь важнейшее место.
Учимся делегировать полномочия
Самым первым шагом перед тем, как руководитель решится делегировать часть задач, будет выстраивание доверия с подчиненными. Для этого можно сначала поручить какую-то незначительную работу, несвойственную данному сотруднику, и проверить ее выполнение. Перед этим необходимо предельно точно сформулировать цели делегирования , обговорить необходимые ресурсы и установить реальные, четкие сроки выполнения. Так родители дают возможность своим детям взрослеть: шаг за шагом, они доверяют им какую-то новую для них работу по дому, по уходу за животными.
Следующим шагом станет выбор исполнителя . От того, насколько точно будет выбран сотрудник, зависит успех порученного дела. Мудрый руководитель наверняка знает, кто из коллектива проявляет инициативу и готов к карьерному росту. Другим критерием отбора исполнителя является загруженность делами всех сотрудников: нельзя поручать важное или срочное дело тем, у кого и так хватает ежедневной работы.
После того как сотрудник наделен определенными правами для выполнения поручения или работы, необходимо дать ему возможность высказать все свои домыслы, опасения, сомнения, уточнения по поводу этого вопроса. Так выращивается климат доверия в коллективе, формируется команда.
Кидать новичков «на амбразуру», проверяя их на профессионализм, тестируя их внутренние резервы, недальновидно: любому человеку нужно время на адаптацию в новых условиях работы. Чтобы избежать упреков в выращивании «любимчиков», лучше делегировать части работы разным подчиненным, устанавливая им сроки и оказывая необходимую помощь. Если в коллективе нет тех сотрудников, которые смогли бы выполнить задание, необходимо искать специалистов по условиях аутсорсинга, обращаться к партнерам по бизнесу.
Пример из моей практики . Необходимость в обучении нового персонала при формировании отдела продаж назрела в компании, оказывающей услуги сайтостроения, давно. Персонал был набран, однако работа шла ни шатко ни валко. Заместителю директора по маркетингу генеральным директором была поставлена задача выдать новичкам продуктовый тренинг и обучить техникам продаж. Поскольку зам. директора не имела навыков в проведении тренингов и обучении персонала, два месяца учебы закончились полным провалом: компания медленно «шла ко дну», продажи были слабыми, нерегулярными, аренда офиса, зарплата сотрудников и налоги съедали всю полученную прибыль.
Директор делегировал полномочия по обучению персонала профессиональному бизнес-тренеру по договору возмездного оказания услуг. В течение трех месяцев коллектив обучался переговорным практикам, этапам и секретам продаж, досконально изучал сложный продукт. С тех пор прошел год. Сегодня это ведущая компания на местном рынке по строительству сайтов и их продвижению в сети интернет. Каждый должен заниматься своим делом.
Помощь независимых консультантов может быть целесообразна, когда в компании нет специалиста узкого профиля, когда нужна объективная оценка деятельности, когда происходит долгосрочное планирование, когда экономится время, деньги и другие ресурсы для выполнения более важного задания.
Как только сотрудник или независимый эксперт будет выбран, необходимо очень четко поставить ему задачу, оговорив границы полномочий и доверий, времени и оплаты труда, виды и сроки контроля, критерии конкретного результата, по которым можно оценить достигнутую цель. Все договоренности должны быть непременно записаны: устное слово имеет тенденцию к искажению информации.
После того, как задание будет делегировано, важно дать время на его выполнение, не дергая сотрудника по пустякам, не подменяя его на разных этапах выполнения задачи, оказывая адекватную поддержку в случае крайней необходимости. Умному руководителю важен конечный результат, а не сам процесс. Можно заранее договориться с сотрудником, по каким вопросам и в какое время он может консультироваться с руководителем. Кроме того, сотрудник должен быть обеспечен всем необходимым : денежными и временными, техническими, транспортными и логистическими ресурсами для выполнения задания.
Необходимо замотивировать сотрудника на выполнения сложной задачи морально и материально. Если задание будет ненужным и пустым, у сотрудника может возникнуть ощущение собственной никчемности. Одна женщина-руководитель постоянно поручала своему водителю выгуливать ее домашнюю собачку. От такого «задания» у сотрудника выработался комплекс «раба», домашней прислуги.
Как только задание выполнено, необходимо провести анализ сделанной работы, который обычно оценивается вместе с сотрудником. Важно понять, насколько полно и качественно выполнена работа, что дало делегирование сотруднику, какими способами он достиг поставленных целей, уложился ли в сроки. Если порученное дело выполнено на отлично, непременно нужно выразить благодарность сотруднику, отметить его успех и профессиональный рост. Можно сравнить его достижения с принятыми внутрикорпоративными стандартами, поощрить на общем собрании, выразить признание среди других подчиненных, обратиться за вознаграждением к вышестоящему руководству. Любая победа должна быть закреплена.
Если работа выполнена не так, как необходимо, нужно разобраться в причинах провала, без резкой критики и оскорблений. Скорее всего, это стратегическая ошибка руководителя в выборе исполнителя. Нужно совместными усилиями выработать план действий по устранению нежелательных последствий от неграмотно выполненной работы.
Еще один минус - возврат делегирования, так называют ситуацию, в которой несправившийся с заданием сотрудник свои задачи старается вернуть руководителю. Необходимо такие попытки пресекать открыто, оказывать посильную помощь подчиненному, но не выполнять за него его работу. Можно помочь увидеть проблему нерешаемой задачи, разложив на составляющие весь процесс. Однако выполнять свои задачи должен каждый сам.
Навыки делегирования и рост доверия к подчиненным развиваются с опытом, на практике, от простого к сложному. Давая задания своим подчиненным поэтапно, руководитель растет вместе с ними, становится профессиональным управленцем.
Плюсы делегирования
Сотрудники начинают проявлять инициативу, формируется единая команда, которой нестрашны никакие серьезные задачи.
Выращивается атмосфера доверия между руководителем и подчиненными.
Все цели начинают достигаться в более комфортных условиях.
Повышается экономия расходования кадровых ресурсов за счет взаимозаменяемости сотрудников.
У руководителя освобождается время для решения глобальных задач.
Далеко не всё можно делегировать своим подчиненным: все вопросы, которые касаются внутренней и внешней политики компании, ее стратегических целей, руководства кадрами, вопросами оплаты, мотивации сотрудников, задачи особой важности или секретности, от которых зависит будущее фирмы, те задания, на объяснение которых уйдет больше времени, чем на самостоятельное выполнение, не могут быть препоручены.
Авралы, рутинные завалы в работе, вечная занятость руководителя, который остается многие годы без отпуска, боязнь оставить коллектив без «головы» - симптомы серьезной офисной болезни, называемой цейтнотом. За всем этим лежит неумелый тайм-менеджмент, вернее, его полное отсутствие. Рецепт для выздоровления может быть один - научиться делегировать часть работ, больше доверять своим сотрудникам. В конце концов, зачем же они были приняты на работу?
Оздоровить психологический климат в коллективе можно, научившись грамотно и четко ставить задачи своим подчиненным, делегировать им часть собственных полномочий и непременно делать «разбор полетов» после завершения работ.
Основы делегирования.
Развитием свойственных управлению принципов компетенций и обязанностей является управление посредством делегирования. Такое управление представляет собой технику руководства, предусматривающую передачу компетенции и ответственности, насколько это возможно, сотрудникам, способным самостоятельно принимать необходимые решения и осуществлять их.
Под делегированием в общем смысле слова понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.
Передача задачи или деятельности может: либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное соглашение); руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи; либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование); сама задача остается в функциональной сфере начальника.
Передаваемые сотрудникам задачи должны соответствовать их способностям. При этом наибольший эффект дает делегирование не единичных, частичных задач, а отдельных, завершенных заданий. В первом случае речь идет о, так называемом, разовом делегировании . Вторая ситуация характеризует генеральное делегирование полномочий.
Преимущества и недостатки делегирования полномочий.
Управление через делегирование имеет ряд достоинств, среди них: разгрузка руководителя; использование профессиональных знаний и опыта других сотрудников; развитие у сотрудников инициативы; позитивное воздействие на мотивацию труда сотрудников.
В качестве недостатков этой техники руководства следует назвать следующие: повышается вероятность снижения качества выполнения делегируемых работ; стремление руководителей делегировать как можно более простые задачи; усложняется процесс принятия решений.
Успешное делегирование предполагает готовность (желание) и способность (возможность) руководителя делегировать полномочия.
Сопротивление делегированию.
Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.
В данном случае мы сталкиваемся с проблемой сопротивления делегированию со стороны руководителя. Обычно это обусловлено следующими причинами:
загруженность руководителя и нехватка времени на объяснение делегируемым заданий и контроль за ними;
недостаточная осведомленность о собственных задачах и проблемах, то есть незнание того, что именно следует делегировать;
недоверие знаниям и способностям сотрудников;
опасность возникновения конфликтов с подчиненными вследствие их нежелания принимать полномочия;
боязнь конкуренции со стороны подчиненных;
опасность потери контроля над ходом решения задачи;
незнание того, как следует реагировать, если подчиненный откажется от делегирования.
Для подчиненных сопротивление делегированию чаще всего определяется нежеланием самостоятельно работать, нехваткой знаний, некомпетентностью, а, как следствие, возникновением чувства страха перед ответственностью за возможные ошибки.
Если Вы чувствуете, что Ваши подчиненные сопротивляются делегированию, то поговорите с ними об это открыто, обсудите проблемы. Попытайтесь найти причины сопротивления и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника).
Неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и соответственно сопротивлению с их стороны, что в свою очередь скажется н руководителе и создаст на определенное время подлинную боязнь делегирования.
Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных дел.
Основные правила делегирования.
Для руководителя из необходимости делегирования вытекают следующие обязанности:
Подбор подходящих сотрудников.
Распределение сферы ответственности.
Координация выполнения делегированных задач.
Стимулирование и консультирование, при необходимости, сотрудников.
5. Контроль процесса выполнения задач и итоговых результатов.
Оценка работы сотрудников.
Пресечение попыток обратного или последующего делегирования.
Для подчиненных из делегирования вытекают следующие специфические обязанности:
1. Самостоятельное решение делегированных задач и принятие необходимых решений под свою ответственность.
2. Своевременное и полное информирование руководителя о ходе решения задач.
3. Координация своей деятельности с другими сотрудниками, в том числе, и через обмен информацией.
4. Повышение квалификации до уровня требований, предъявляемых руководителем.
Выбор задач для делегирования (что делегировать – а что нет).
Делегировать в лубом случае нужно:
рутинную работу;
специализированную деятельность;
частные вопросы.
В конкретных случаях следует проверять каждое из предстоящих дел на возможность делегирования. Например:
предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым нужно принять решение;
участие вместо руководителя в совещаниях, на которых проблемы и предложения могут быть изложены подчиненным.
Не подлежат делегированию:
установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов;
руководство сотрудниками, их мотивация;
задачи особой важности;
задачи высокой степени риска;
необычные, исключительные дела;
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
задачи строго доверительного характера.
Момент делегирования (когда).
В ежедневных рабочих ситуациях – так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка.
В случае существенных изменений рабочей ситуации, требующей нового распределения функций и полномочий, а именно: при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение).
В случае наступления особых действий, кризиса.
При появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.
Кому делегировать.
В принципе, только сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении. Делегировать нужно сотрудникам не только способным, но и располагающим свободным временем, нуждающимся в приобретении опыта, в проверке и дальнейшем раскрытии, инициативным.
Иногда возможно прибегать к помощи других подразделений или сервисных служб.
Как делегировать.
Основные критерии правильного делегирования:
Делегировать нужно заблаговременно, решения принимаются сразу после составления рабочего плана.
При делегировании нужно учитывать возможности и способности сотрудников.
Делегировать надо с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
Делегировать задачу нужно по возможности целиком.
Объяснить сотруднику о сроках делегирования.
Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же сотруднику.
Следует узнать мнение самого сотрудника о желании взяться за делегируемую работу.
Не поручать двум сотрудникам одну и ту же работу для надежности ее выполнения.
Вместе с рабочей задачей надо передавать и компетенцию в принятии решений.
Наиболее полное и точное информирование сотрудника о предстоящих задачах – инструкции, ход решения.
Разъяснение цели и смысла задачи.
Крупные и важные задачи – приказным путем, в письменном виде.
Предоставление сотруднику дальнейшего профессионального обучения.
Обеспечение сотруднику доступа к информации.
Оказание поддержки сотруднику.
Отчет сотрудника о том, как продвигается дело.
Контроль конечных результатов, похвала, соучастие в представлении работы.
Таким образом, делегирование полномочий и ответственности состоит в определении сферы, в рамках которой подчиненные получают право принимать самостоятельные решения и нести за них полную функциональную ответственность, что требует, в свою очередь, высокой степени доверия к ним со стороны руководителя.
Руководитель должен быть не только одним из лучших специалистов, но и организатором труда других, должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием полномочий. Е.Г. Молл очень удачно сформулировал выгоды делегирования как для руководителя, так и для подчиненных .
Выгоды делегирования для руководителя:
■ экономия времени;
■ использование специальных знаний подчиненных;
■ создание для подчиненных дополнительной мотивации;
■ получение дополнительных идей и побуждений со стороны подчиненных;
■ предметный характер критических замечаний и сомнений со стороны подчиненных;
■ усиление эффекта реализации поставленных задач в силу большей самостоятельности подчиненных;
■ возможность лучшего изучения подчиненных;
■ частичная разгрузка руководителя и освобождение от части ответственности.
Выгоды делегирования для подчиненных:
■ повышение информированности, расширение кругозора и компетентности;
■ получение большей свободы и самостоятельности;
■ возможность требовать большего вознаграждения за свою работу;
■ лучшее понимание целей и задач;
■ возможность участия в выработке решений;
■ возможность высказать руководителю критические замечания.
Психологами Е.В. Ксенчук и М.К. Кияновой также разработаны основные правила делегирования и ошибки, которые могут совершаться при этом.
Правила делегирования полномочий заключаются в следующем:
1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.
3. Будьте готовы поддерживать своих делегатов.
4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.
5. Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
6. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
7. Передав подчиненному определенные полномочия, вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидит возможности серьезных осложнений.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.
К основным ошибкам делегирования полномочий относятся:
1) неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоит ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Всё ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам всё объяснил?»;
2) фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания;
3) ошибка в выборе делегата;
4) ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений; 5) несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимы на всех этапах делегирования;
6) делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят»;
7) боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете - скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы предполагаете;
8) важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций - весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.