Система тайм-менеджмента. Задачи, принципы, правила
- Необходимость корпоративного внедрения тайм-менеджмента
- Предпосылки и определение корпоративного тайм-менеджмента
- Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета
- Диагностика и аттестация ТМ-навыков
- Методика ТМ-аттестации
- Корпоративные ТМ-стандарты
- Направления дальнейших исследований
«Задача менеджмента в XXI веке — научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда».
П. Друкер
Тайм-менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм-менеджмента не является обязательным.
В последние годы все большее количество организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента.
7.1. Необходимость корпоративного внедрения тайм-менеджмента
Потребность в корпоративном внедрении тайм-менеджмента обусловлена следующими факторами:
1. Растущие темпы изменений экономической среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, оперативного принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.
2. Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; эффективность работы ключевых топ-менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.
3. Для организаций становятся нормой, а не редким исключением, постоянные существенные изменения деятельности — разработка новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.
7.2. Предпосылки и определение корпоративного тайм-менеджмента
Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, развиваемая в большей степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам-практикам в форме книг и учебных курсов.
Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось руководством организации на собственное усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например, Ф. У. Тейлор, впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд.
В 20-е годы XX в. директор Центрального Института Труда А. К. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы», побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П. М. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника.
Наконец, классик западной теории менеджмента П. Друкер, обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху» без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.
Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника организации можно выделить две основные ветви исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент.
Корпоративный тайм-менеджмент — совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.
Таким образом, если корпоративный менеджмент — путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент — путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников к повышению эффективности подразделения или организации.
7.3. Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета
Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и пост-тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.
Рассказывает Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»:
«Формируя программу корпоративного университета, в первой ступени обучения мы выделили четыре ключевых навыка, необходимых нашим менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения является не просто добровольным, но и в определенном смысле привилегией.
Сотрудник компании должен обосновать необходимость своего участия в программе. Это существенно повышает мотивацию на обучение».
Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:
1) участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным;
2) проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании. В Москве тренинг проводят специалисты компании «Организация Времени»; в регионах — прошедшие специальный курс подготовки корпоративные тренеры;
3) в ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным «самоучителем по тайм-менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен «один на один» с тайм менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий;
4) через месяц после тренинга проводится 4-часовой пост-тренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента. В частности, все участники, полностью прошедшие «Учебный органайзер», получают приз — книгу «Тайм-драйв»;
5) через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.
Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.
Вот что написал в эссе по итогам курса начальник отдела Тимашевского молочного комбината Евгений Иванов:
Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий, по сравнению с ранее выполняемой работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось значительно задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье.
После тренинга «Личная эффективность» первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выделены поглотители времени, была получена структура затрат времени, появились объективные данные, какие группы дел сколько времени потребляют. Также я создал в MS Excel свой органайзер, в котором расписал цели, стратегические, тактические и оперативные задачи на период текущего года, сделал двухмерный график рабочей недели, создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка, в которую вносится задания сотруднику и отметка об исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя.
Значительно сдвинулись большие, «важные, но несрочные» задачи, например, наладить управление лицензиями на программное обеспечение на комбинате, что требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших задач, определять приоритетность их решения. В итоге большие, казавшиеся неподъемными задачи удается решить.
7.4. Диагностика и аттестация ТМ-навыков
Следующий шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту — диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.
Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля — простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (рис. 7.1).
Профиль строится на основе данных, полученных от анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:
- личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
- командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;
- корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.
Анализ построенного ТМ-профиля позволяет выявить проблемные ТМ-составляющие ежедневной деятельности каждого сотрудника, подразделения и организации в целом. Проведение повторного анкетирования (после завершения обучения) позволяет оценить его эффективность.
Рис. 7.1. ОАО «Банк24.ру» — ТМ-профиль команды топ-менеджеров
ТМ-диагностика позволяет оценить общее владение ТМ-навыками команды менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации , служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.
«В ходе развития нашего бизнеса мы пришли к выводу, что без повышения внутренней корпоративной эффективности и в первую очередь эффективности личной, стремительное развитие и выигрыш на высоконкурентном поле невозможен. Лично мне очень помогло использование учебного органайзера, этот инструмент оказался как раз для меня — все разжевано и готово к немедленному употреблению, тем не менее, есть возможность подстроить все под себя.
На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по тайм-менеджменту. Последовательно, шаг за шагом, мы провели обучение всех сотрудников основам организации времени. Удивительно, что персонал воспринял эту учебу не как «нечто, насаждаемое сверху», а именно как возможность научиться «искусству успевать», необходимость освоения которого давно назрела. Параллельно проводились диагностика тайм-менеджмента на уровне топ-менеджеров и в подразделениях, а также аттестация ТМ-навыков персонала.
Банк24.ру первым среди российских кредитных учреждений получил сертификат соответствия международным стандартам качества ISO 9001:2000. Процесс подготовки к сертификации показал, что ТМ стал нам хорошим другом и помощником. Сегодня тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала Банка.»
Дьяконов Б., канд. пед. наук, исполнительный директор ОАО «Банк24.ру».
«Десять заповедей тайм-менеджмента»
Диагностический ТМ-профиль строится на основании оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм-менеджмента. Число «десять» выбрано исходя из того, что каждому критерию сопоставляется «заповедь тайм-менеджмента». Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, «что-то должно остаться после того, как все забудется». Таким «сухим остатком» и должны быть «Десять заповедей тайм-менеджмента» (табл. 7.1).
ТМ-критерии |
ТМ-заповеди |
Материализованность и обозримость задач и информации |
Материализуйте мысли и задачи. Находясь «в голове», они не контролируемы |
Измеримость результатов, времени и эффективности |
Хотите управлять — измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений. |
Системность, согласованность, скоординированность работы |
Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы — нет результата |
Гибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагирования |
Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения |
Целеориентированность, определенность направления |
Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целей |
Приоритезированность, сфокусированность на главном |
Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы |
Инвестиционность, ориентация на развитие |
Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупается |
Своевременность исполнения |
Ловите удачные возможности. План — средство это делать, но не самоцель |
Контролируемость исполнения |
Создавайте обзор делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы «ничего не забываете» и всегда добиваетесь своего |
Легкость работы |
Управляйте рабочей нагрузкой; работайте «меньше, но умнее». Загнанный как лошадь менеджер — профнепригоден |
Внимание к эффективности |
Выработайте «чувство времени» и «чувство эффективности». Остальное — приложится |
Вкратце остановимся отдельно на каждом критерии.
1. Материализованность. Эффективный тайм-менеджмент начинается с материализации задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на внешних носителях (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в MS Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.
2. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте — практически аксиома. То же самое верно в отношении и личного, и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать».
В ходе корпоративного проекта в группе компаний «MC-Bauchemie-Russia», входящей в тройку лидеров российского рынка строительных смесей, руководитель одного из департаментов искал способ «замотивировать» подчиненных на самостоятельное внедрение тайм-менеджмента, преодолеть естественное недоверие к новой технологии. Сработал простой прием. На видном месте был повешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решенные за день. В конце дня красным отмечались «авральные» задачи, которых нередко бывало более 50%. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важность планово-предупредительных работ, время на которые до того выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график планово-предупредительных работ и сами распределили между собой обязанности по его выполнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в предотвращение пожара, чем завтра потратить неделю героических усилий на его тушение.
3. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»
4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план — не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.
5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители или четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает понятность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.
6. Приоритезированность. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритезированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то непонятному закону природы всегда растет в объемах.
7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».
В корпоративном ТМ-проекте в сибирском банке ОАО «Омскбанк» в практику заседаний Правления введены обязательные «15 минут на тайм-менеджмент». В ходе этих ТМ-совещаний председатель Правления делится опытом личного освоения очередного инструмента «Учебного органайзера» и получает от топ-менеджеров мини-отчеты по сделанным ими ТМ-шагам. Аналогичные совещания один из заместителей председателя Правления регулярно проводит со средними менеджерами. Таким образом удается решить одну из проблем тайм-менеджмента: «Как выделить время на то, чтобы заняться организацией времени?»
8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не привязанных к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.
9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой, насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?
В ходе ТМ-проекта в коммерческом отделе компании Comstar Telecommunications были разработаны простые Excel-формы контроля задач секретарем, включающие регламент для секретаря, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов). Внедрена процедура сбора информации секретарем — задействуются e-mail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровка диктофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной периодичностью секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусе задач и проектов с исполнителей для доклада топ-менеджеру. Коммерческий директор компании по итогам очередного этапа ТМ-проекта назвала «Excel-систему для секретаря» одним из трех лучших результатов, наряду с внедрением диктофона и системы обзора стратегических задач.
10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте личная работа и взаимодействие с коллегами перестают быть «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий.
Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному критерию — «Внимание к эффективности», описывающему уровень уважения к своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его «внедренность» на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.
Анкетирование и оценка достоверности данных
Для построения ТМ-профиля сотрудники диагностируемого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 «multiple choice» (11 критериев, каждое оценивается по 3 направлениям). Пример оценки материализованности тайм-менеджмента по личному и командному направлениям можно видеть в табл. 7.2.
Критерий 1: Материализованность и обозримость задач и информации |
||||
1. Личный тайм-менеджмент |
2. Командный тайм-менеджмент |
|||
Практически все мои задачи и полезные мысли (значимая информация, и т. п.) существуют в легко обозримом электронном виде (в MS Outlook, в виде e-mail или отдельных файлов, и т. п.) |
Практически все задачи передаются коллегам в электронном виде. По итогам устных обсуждений обязательно фиксируются и отсылаются ключевые мысли | |||
Большинство моих задач и мыслей существует в электронном виде, незначительная часть (до 20-30%) — в бумажном. Обзор задач достаточно прост и удобен |
Большинство задач передается «по горизонтали» в электронном виде, незначительная часть в бумажном. Итоги большинства устных обсуждений фиксируются письменно | |||
Большинство моих задач и мыслей (70% и более) фиксируется в бумажном виде (в ежедневнике, в виде отдельных документов), оставшееся — в электронном |
Большинство задач передается в бумажном виде. Фиксируется незначительная часть устных договоренностей | |||
До 20-30% задач и значимой информации не фиксируется письменно |
До 20-30% задач (просьб, договоренностей) передается «по горизонтали» устно | |||
Большинство моих задач и значимой информации я храню в памяти |
Большинство задач передается устно | |||
Заповедь 1: Материализуйте мысли и задачи. Находясь «в голове», они не контролируемы |
Аналогично респондент оценивает состояние дел по остальным критериям и направлениям. Нетрудно заметить, что из вопросов видны «социально ожидаемые» ответы. В этой социальной ожидаемости, кроме очевидных минусов (искажение данных в сторону «правильных» ответов) есть и плюсы. Они заключаются в том, что в форме анкетирования фактически осуществляется внедрение ТМ-принципов в корпоративную культуру. Сопоставляя себя с очевидным из анкеты ТМ-идеалом, менеджер примеряет к себе этот идеал и понимает, к чему нужно стремиться. Это весьма важный эффект применения методики: грамотность в вопросах тайм-менеджмента часто оставляет желать лучшего у менеджеров далеко не последних российских компаний.
Для нивелирования эффекта социальной ожидаемости анкетирование проводится только анонимно, о чем предупреждаются все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом и не является основанием для каких-либо «репрессий». Важно учитывать, что методика ТМ-диагностики не является методикой аттестации сотрудников или подразделений. Задача методики — выявить наиболее приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия.
«Завышенные» ответы выявляются в ходе детального анализа ТМ-профиля и матрицы ответов.
ПРИМЕР
Выдержка из отчета для руководства финансового холдинга
«Высокие показатели по критерию приоритезированности могут быть поставлены под сомнение при сопоставлении с низкими показателями по инвестиционности. Не исключено, что в команде отсутствует общее представление о том, что такое «приоритетная задача». Возможно, под приоритетным понимается «срочное и/или обязательное/неизбежное», но не «работающее на стратегическую перспективу, создающее возможности выхода на новый качественный уровень».
Еще один пример, достаточно типичный, когда «в целом все хорошо», но детальный анализ показывает, что это не совсем так.
ПРИМЕР
Обращает на себя внимание противоречие между высокой оценкой командного отношения ко времени у значительной доли респондентов (50%) и низкой оценкой по своевременности исполнения «переданных по горизонтали» задач в командном взаимодействии, выявленные в анализе по критерию своевременности.
Оценка «Отношение ко времени в команде хорошее» на фоне «Достаточно часто коллеги не укладываются в оговоренные сроки» означает, что в команде нет четкого понимания, что такое «эффективная работа команды».
Наконец, оценка достоверности результатов проводится в ходе анализа внутренних корреляций в матрице ответов.
Кроме формализованных вопросов по набору критериев, анкета содержит также шесть открытых вопросов. Менеджеру, заполняющему вопросник, предлагается в произвольных терминах описать нынешнее и желаемое состояние в области личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента.
ПРИМЕР
Оценка состояния личного тайм-менеджмента руководителя отдела нефтеперерабатывающей компании
Нынешнее. «Стараюсь каким-то способом отсистематизировать поток информации и спланировать свою деятельность. Пока вроде успеваю, но боюсь, что меня захлестнет этот поток, и тогда придется уже плыть против течения».
Желаемое. «Информация входит — систематизируется — распределяется — выполняется, сам занимаюсь главными вопросами в плановом режиме».
Открытые вопросы позволяют уточнить и «наполнить красками» оценки, получаемые в формализованной анкете. Например, в приведенном случае ответы руководителя явно коррелировали с низкими показателями по материализованности, т. е. обзору задач и информации, и инвестиционности, т. е. возможности выделять время на долгосрочные задачи, не дающие сиюминутных результатов.
Интерпретация результатов диагностики
Результаты анкетирования представляются тремя основными блоками.
1. Анализ обобщенного профиля.
2. Анализ по наиболее «проблемным» критериям с учетом статистики распределения ответов респондентов в группе.
4. Анализ обобщенного профиля позволяет выявить основные проблемы и их взаимосвязи. Например, нехватка времени на перспективные задачи (низкие показатели по критерию инвестиционности) часто бывает очевидным образом связана с плохо налаженным обзором и структурированием информации (низкие показатели по материализованности) и перегруженностью руководителя многочисленными незначительными запросами коллег и подчиненных (низкие показатели по «вниманию ко времени» в команде и/или подразделении).
На рис. 7.2 отображена статистика распределения ответов по критерию «Инвестиционность». По горизонтальной оси отмечен балл оценки, по вертикальной — количество респондентов, выбравших эту оценку.
Рис. 7.2. Распределение ответов респондентов внутри группы
При анализе приводится взятая из анкеты расшифровка наиболее статистически значимых ответов (т. е. оценок, выставленных большинством членов команды). Показатели, приведенные на графике (рис. 7.2), расшифровываются так:
- личный тайм-менджмент, оценка 0: Время на «инвестиции в себя» в принципе выделяется, но далеко не в таком количестве, как хотелось бы;
- командный тайм-менджмент, оценка 1: В нашей команде сознательно выделяются время, энергия и ресурсы на проекты «инвестиционного» характера. У нас нет проблемы «некогда учиться», «нет времени внедрять новые технологии». Но при этом 20–30% времени все равно занимает деятельность, дающая только краткосрочные результаты;
- корпоративный тайм-менджмент, оценка 0: В моем подразделении и моими подчиненными в принципе уделяется внимание работам перспективного характера, но в центре внимания все-таки — краткосрочные результаты, их легко измерить и по ним оценивают нашу деятельность.
Уже сами эти оценки позволяют получить некоторое представление о ситуации. Результатом обработки анкет является «портрет», составленный из наиболее статистически весомых выбранных ответов. Анализ и сопоставление оценок позволяют получить дополнительные выводы.
ПРИМЕР
В целом ситуацию с инвестиционностью, исходя из приведенных данных, можно оценить следующим образом: «В нашей команде топ-менеджеров время на перспективные дела выделяется в достаточном количестве, а вот в моей личной работе и во вверенном мне подразделении — нет».
Реально это означает, что руководство заказчика уделяет большое внимание задачам «инвестиционного» характера и создает соответствующее давление на топ-менеджеров. Но большинство руководителей не транслирует это давление «вниз» — на свое подразделение, а также на свою личную работу.
Рис. 7.3. Пример элемента «Карты проблем и решений»
В ходе как общего, так и детального анализа ТМ-профиля каждый тезис анализа иллюстрируется схемой причинно-следственных взаимосвязей проблем и их источников (рис. 7.3).
3. Заключительным этапом анализа является формулирование рекомендаций и сведение всех схем в единую Карту проблем и решений, дающую обзорный взгляд на все предстоящие ТМ-мероприятия.
7.5. Методика ТМ-аттестации
ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.
Одной из классических методик оценки менеджеров является «аттестация по методу 360/270/180 градусов». Ее основные идеи:
1. Один из самых сильных мотиваторов для человека — мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффективно, нужно с помощью процедуры анкетирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управленческих качествах.
2. Лучше всего способны оценить человека те, кто с ним работает. В 360°-аттестации собирается структурированное мнение о сотруднике всех, кто наиболее плотно с ним взаимодействует: руководства, коллег, подчиненных; иногда клиентов. В 270°-аттестации — только коллег и руководства, в 180°-аттестации — только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется 270°-аттестация.
3. Аттестация является инструментом управления, а не основанием для «репрессий». Обратная связь от коллег — сильный мотиватор при условии ее объективности. Объективности можно достичь только при анонимности анкетирования и отсутствии «оргвыводов» по итогам аттестации.
Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется Личный план повышения эффективности , исполнение которого регулярно контролируется.
Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе. В качестве примера приведем несколько первых вопросов, соответствующих критерию «материализованность»:
1. В ходе встреч и рабочих совещаний аттестуемый сотрудник письменно фиксирует основные мысли (результаты, договоренности) и в дальнейшем пользуется этими записями, например, при последующих встречах.
3. Аттестуемый сотрудник легко и быстро находит у себя и выдает нужную информацию по вашему запросу или запросу других коллег.
Затрудняюсь оценить |
7.6. Корпоративные ТМ-стандарты
Диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.
1. Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная» задача — имеющая серьезные финансовые последствия, для другого — поставленная руководителем высокого уровня. В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, «в первом приближении» задача формирования общего языка решается на тренинге.
2. Договоренности — общие «правила хорошего тона» в отношении времени.
ПРИМЕР
Возник вопрос к коллеге — не звони сразу, запиши, и потом задай несколько вопросов одним блоком.
Такие правила могут быть устными или закреплеными в письменной форме, в форме плакатов, табличек и т. п.
3. Регламенты — договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми).
ПРИМЕР
«Получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем» либо «Ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе».
4. Вещи, инструменты — доски планирования, готовые пустографки, бланки и т. п., «воплощающие» в себе грамотные техники работы.
Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов — готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования, как правило, это MS Outlook либо Lotus Notes. В настройках календаря и задач применяются принципы и техники тайм-менеджмента.
ПРИМЕР
«Жесткие встречи выделяются в календаре синим, бюджетируемые — зеленым, категория «День» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль» просматривается раз в неделю.
В Департаменте не было единого стандарта личного тайм-менеджмента. MS Outlook, как и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа и отчасти как календарь; задачи применялись реже. Планирование с использованием только раздела «Календарь» (жесткое планирование) не обеспечивало гибкости в условиях изменчивой внешней среды.
Для оптимизации командного тайм-менеджмента была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. «Гибкие» задачи распределяются по «контекстам», к которым привязано выполнение этих задач, — людям, местам, проектам и т. п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в MS Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.
Гибкий подход к планированию задач полностью соответствует нашей мультипроектной специфике работы. Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно приблизительно оценить как минимум в 10-15%. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.»
Селютин А., зам. директора Департамента информатизации ОАО «РАО ЕЭС России»
ТМ-регламенты и командные договоренности
Первым шагом внедрения корпоративных ТМ-стандартов является формализация языка, понятийного аппарата: что есть «приоритетность» задачи, «срочность» и т. д.
Следующий шаг после стандартизации языка деятельности — формулирование правил ее организации, формализованных в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При этом наиболее тонкий вопрос — соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.
Пример стандарта: алгоритм планирования дня
Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента лучше начинать с самых понятных, легко внедряемых вещей. Одним из таких простых первых шагов является стандарт планирования рабочего дня (в ежедневнике или MS Outlook). Основой такого стандарта может быть «жестко-гибкий» алгоритм планирования дня, позволяющий, не прибегая к слишком жесткому планированию, тем не менее успевать выполнить ключевые задачи. Стандарт, первоначально созданный для одной из московских компаний, выглядит следующим образом.
Стандарт: правила ведения ежедневника
Организация времени сотрудника компании — это не его «личное дело».
Ваша организованность — это мера вашего уважения к коллегам и клиентам.
Ваша пунктуальность — это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах.
Приходить на встречи вовремя, перезванивать именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки — это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы.
Правила планирования в ежедневнике
1. «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке материализуйте в письменном виде.
2. Неряшливость в обзоре дел — признак неряшливости в голове. Пишите четким разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечислите их на первой странице ежедневника.
3. Контакты — валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумажках, а в отдельном разделе ежедневника. Обязательно указывайте полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, компанию, должность, раб. и моб. телефоны, e-mail и т. п.
Сверяйтесь с планом в течение дня и корректируйте его при изменении обстоятельств. План — не «закон». План — инструмент ориентации в обстановке. План — инструмент достижения результатов.
«Вещи» как носители корпоративных стандартов
Стандарт, закон, правило, которые нужно сначала прочитать, а потом применять, не максимально эффективны. Идеальный корпоративный стандарт не записан на бумаге, идеальный стандарт воплощен в какой-либо вещи, которая «не дает сделать неправильно», сама диктует нужный образ действий.
ПРИМЕР
Простейший
Хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она несет в себе нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных культурных мероприятий.
Более сложный
На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, стандартизировали эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «осведомись, пожалуйста, у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы» и т. п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента.
Если в деятельности компании активно используются информационные технологии, могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах, например, в MS Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать.
«Одним из направлений работы в проекте внедрения тайм-менеджмента была формализация процесса согласования договоров. Для управления процессом была разработана форма задачи, определяющая основные параметры отслеживаемого договора (рис. 7.4, 7.5). Форма создана без программирования, на базе «штатных» возможностей MS Outlook и содержит две вкладки: «Контроль» (для руководителя, ставящего задачу), и «Исполнение» (для сотрудника, ответственного за проведение договора)».
Рис. 7.4. Форма согласования договоров
Руководитель задает на вкладке «Контроль» основные параметры договора, после чего отправляет задачу исполнителю с помощью функции «Назначить». Сотрудник, получивший задачу, на вкладке «Исполнение» видит весь порядок своих действий и отмечает их осуществление.
Все изменения, вносимые исполнителем в задачу, отображаются в «материнской» задаче у руководителя. Также у руководителя настроено специальное табличное пользовательское представление, дающее обзор всех договоров. В этом представлении руководитель может изменять приоритетность договоров в зависимости от текущей ситуации, контролировать сроки их согласования, видеть статус договора — его согласованность с различными департаментами. Средства автоматического форматирования позволили настроить простую сигнальную систему, выделяющую договоры разными цветами и шрифтами в зависимости от близости планового срока согласования к сегодняшнему дню. Эта простая обзорная матрица сделала процесс согласования договоров более «прозрачным» и управляемым, позволила более жестко ставить и отслеживать целевые ориентиры по срокам прохождения договора.
Селютин А., зам. директора Департамента информатизации ОАО «РАО ЕЭС России»
Рис. 7.5. Отображение этапов согласования договора
Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон — это всего лишь фиксация устоявшегося обычая. Наилучший стандарт во многих случаях — формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты бывают наиболее работоспособны, просты и эффективны.
7.7. Направления дальнейших исследований
Теме корпоративного внедрения тайм-менеджмента всего несколько лет. Впервые она заявлена в монографии Г. А. Архангельского «Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы», первое издание которой вышло в 2003 г. Естественно, в столь молодом направлении тайм-менеджмента существует масса интересных возможностей для исследователя.
Одно из ключевых таких направлений — оценка экономической эффективности внедрения тайм-менеджмента в зависимости от характера деятельности подразделения, в котором он внедряется. Можно наметить несколько направлений такого рода исследований. Например, в подразделениях, непосредственно «продающих время» сотрудников (аудитора, консультанта, юриста), экономия времени, напрямую выражается в деньгах в зависимости от размера стоимости часа этого специалиста для клиента.
1. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличении — на непосредственное общение с потенциальными клиентами можно прогнозировать практически прямо пропорциональное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов, как одного из ключевых факторов конкурентоспособности.
2. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентом. В данном случае при эффективной организации времени увеличивается качество сервиса для клиента, которое может быть связано с финансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.
3. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).
Отдельного исследования заслуживает тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров и ключевых специалистов. Здесь возможна двоякая оценка:
1. Непосредственная оценка стоимости сэкономленного времени через размер компенсации топ-менеджера.
2. Оценка скорости продвижения ключевых проектов через установление связи увеличения еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, со снижением сроков реализации этого проекта. Скорость реализации проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допускает прямое либо косвенное связывание с финансовыми показателями работы компании.
Решение обозначенных задач оценки экономической эффективности внедрения корпоративного тайм-менеджмента является одним из приоритетных направлений развития российской научной школы тайм-менеджмента. Их решение будет существенным вкладом как в развитие научной дисциплины тайм-менеджмента, так и в практику управленческого консультирования, и соответственно, в повышение эффективности и конкурентоспособности российских предприятий.
В XXI веке исключительную важность приобретает управление таким неосязаемым и при этом невосполнимым ресурсом, как время. Особое место рациональное использование времени занимает в деятельности руководителя. Это обусловлено, во-первых, необходимостью иметь возможность сосредоточить свое внимание на решении стратегических вопросов, а во-вторых, стремлением оперативно реагировать на изменения внешней среды, обладающей высокой динамичностью. Одним из инструментов повышения адаптивности является корпоративное внедрение технологий тайм-менеджмента в качестве элемента системы управления организацией.
Термин «тайм-менеджмент» происходит от английского time-management, что в переводе означает «управление временем» .
Традиционно сложилось так, что «управление временем» – является разделом общего менеджмента. Однако в настоящее время тайм-менеджмент переживает период своего становления в качестве одной из специальных дисциплин управленческой сферы научного и практического знания.
Современная литература содержит множество подходов к определению сущности тайм-менеджмента.
Так, С. Потапов определяет тайм-менеджмент, как планирование, организацию распределения и контроль за использованием рабочего времени в организации и собственного времени руководителя с целью повышения эффективности работы отдельных подразделений и организации в целом.
Согласно Г. Архангельскому «тайм-менеджмент – это технология, позволяющая использовать невосполнимое время в соответствие с целями и ценностями» .
Кроме того Г. Архангельский рассматривает тайм-менеджмент как систему, состоящую из четырех элементов:
Первый элемент – эффективность (она же включает в себя успех). На данной стадии определяется, какой выбрать путь достижения цели.
Второй элемент – технология, позволяющая находить наиболее успешные решения. Этот элемент системы тайм-менеджмента требует рассмотрения целого ряда иных, весьма сложных дисциплин. Например, бизнес-ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) и управленческая борьба. Данные технологии тесно связаны со стратегией, они дают комплекс инструментов принятия стратегических решений, в том числе в области личной стратегии.
Третий элемент системы управления временем – стратегия. На данной стадии определяются стратегические и тактические цели, продумывается алгоритм их достижения.
Четвертым элементом системы является философия. В контексте тайм-менеджмента слово «философия» означает ответ на вопрос «зачем?». Зачем ставить именно такие цели, а не другие?
Д. Литвак рассматривает тайм-менеджмент как концепцию, согласно которой слово time (время) – это аббревиатура, обозначающая собственно время (time), информацию (information), деньги (money) и энергиию (energy). По его утверждению, управление этими четырьмя вещами и осуществляется при управлении временем. Таким образом, применяемые техники направлены не на то, чтобы успеть больше, а на то чтобы достичь большего.
На основе рассмотренных выше подходов, мы можем сделать вывод, что тайм-менеджмент – система, характеризующаяся следующими признаками:
Направлена на повышение производительности труда;
Основана на применении существующих и выработке новых уникальных методов и инструментов гармонизации временных процессов с достижением их логичной организации, соответствующей всем заданным условиям и ограничениям;
Предполагает выстраивание иерархии целей и задач отдельных сотрудников и организации, реализация которых связана с временным развёртыванием производственных операций;
Осуществляется в виде планирования, а также непосредственного выполнения и корректировки составленных планов.
По мнению Г. Архангельского, в последние годы все большее количество организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента. Эта потребность обусловлена следующими факторами:
1. Растущие темпы изменений среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы. Особенно это актуально для мультипроектной деятельности, а также при большом количестве внешних запросов (от клиентов, поставщиков, субподрядчиков и т.п.), обращенных непосредственно к сотруднику и требующих от него самостоятельной расстановки приоритетов (без обращения к непосредственному руководителю) в условиях ограниченных ресурсов времени.
2. Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; «ключевые компетенты» и эффективность их работы становятся основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.
3. Для организаций становятся нормой, а не редким исключением, постоянные существенные изменения деятельности – разработка новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.
Проблема целесообразного использования времени работников умственного и управленческого труда была поставлена достаточно давно. Однако первые упоминания носили скорее рекомендательный характер и представлены были в виде отдельных советов.
Выделяют три основных этапа развития соответствующих технологий: научный менеджмент 20-х г.г.; классический тайм-менеджмент 50-х-90-х г.г.; современный тайм-менеджмент.
Несмотря на то, что зачастую тайм-менеджмент воспринимается как преимущественно западная технология, отечественная школа научной организации труда и личного времени имеет ряд собственных достижений, не имеющих аналогов в западной науке. Более того, многие из разработок отечественных исследователей организации времени были позаимствованы западными специалистами.
Зарождение и развитие отечественного тайм-менеджмента связано с именами видных представителей советской экономической школы А. К. Гастева и П. М. Керженцева, опыт и идеи которых были особенно важны для дальнейшего изучения и развития процесса управления временем.
По мнению А. К. Гастева, на рост производительности труда, прежде всего, влияют организационные факторы, начиная от морально-психологического, физического состояния человека и заканчивая уровнем организации производства на предприятии в целом. А. К. Гастев является инициатором и создателем Центрального института труда (ЦИТ), задачей которого была рационализация приемов и методов труда, а также подготовка квалифицированных кадров для плановой экономики. Ученым в институте была разработана особая технология обучения работников, включающая в себя массовую ускоренную программированную систему мероприятий, позволяющих качественно развивать навыки у учащихся. Разработки А.К. Гастева актуальны для индустрии, где центральное место занимает рабочий.
П. М. Керженцев уделял особое внимание эффективному использованию рабочего времени, как основополагающему фактору роста производительности труда. Идеи П. М. Керженцева привели к созданию общественного движения «Лига Времени», целью которого было кардинальное рационализирование рабочего времени. Способы были различные, начиная от ликвидации перекуров и опозданий и заканчивая уменьшением времени на собрания и заседания. Методы носили радикальный характер и, по мнению идеологов, должны привести к росту производительности труда. Но данные методики не учитывали институциональную особенность: ментальные препятствия в устойчивом соблюдении некоторых привычек (например, выполнение физических упражнений, духовных практик и т.д.) .
В начале XXI века тайм-менеджмент обретает все большую популярность. Впервые в России и в мире появляется онлайновое тайм-менеджерское сообщество, участники которого не только изучают основные методики тайм-менеджмента, но и непосредственно внедряют их в собственную управленческую деятельность и делятся собственным опытом.
Сообщество зародилось на сайте «Организация времени» в январе 2001 года.
Все участники тайм-менеджерского сообщества – от руководителей крупнейших корпораций до простых менеджеров небольших фирм – увлеченные люди, которые не просто ознакомились с теорией организации времени, но и внедряют в практику своей деятельности техники и технологии отечественного тайм-менеджмента. А затем делятся своим опытом на страницах сайта www.improvement.ru, где опубликованы самые актуальные статьи многих активных участников тайм-менеджерского сообщества.
Все собранные на страницах сайта истории - это реальный опыт применения инструментов, техник и технологий тайм-менеджмента в самых разнообразных областях и сферах деятельности.
Новый виток развития тайм-менеджмента в России - открытие в 2007 году первой в российских вузах кафедры тайм-менеджмента в Московском финансово-промышленном университете «Синергия» (до 2010 г. – МФПА). Таким образом, можно говорить о создании и развитии научной и научно-педагогической школы в области организации времени. Становление и развитие этого этапа связано с именем Глеба Алексеевича Архангельского, основателя и бессменного руководителя тайм-менеджерского сообщества, генерального директора компании «Организация Времени», заведующего кафедрой тайм-менеджмента МФПУ «Синергия», автора многочисленных деловых бестселлеров. Глеб Архангельский по праву считается ведущим экспертом в области организации времени. Таким образом, тайм-менеджерское сообщество и компания «Организация Времени» на сегодняшний день - основные генераторы современных идей и технологий повышения личной эффективности в области организации времени в нашей стране.
При этом, анализируя современное состояние тайм-менеджмента, можно отметить следующее:
1. Наиболее распространенные технологии классического тайм-менеджмента основаны на жестком планировании, что делает их неадекватными динамично изменяющейся бизнес-среде и требует разработки альтернативных технологий, позволяющих гибко реагировать на непредсказуемые изменения обстоятельств.
2. В современном менеджменте и тайм-менеджменте практически не рассматриваются вопросы корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента, их использования в качестве инструмента управления организацией.
3. В современном менеджменте тайм-менеджмент рассматривается исключительно как технология, позволяющая более рационально использовать рабочее время. Между тем, сделанные в рамках отечественной школы тайм-менеджмента наблюдения позволяют ставить вопрос о применении тайм-менеджмента для развития организации, формирования корпоративной культуры, нацеленной на непрерывное повышение эффективности деятельности.
Все вышеперечисленное сводится к решению главной экономической задачи – росту производительности труда, в том числе через повышение эффективности использования рабочего времени. В связи с чем все больше возрастает роль используемых методов изучения рабочего времени, которые позволяют выявить невосполнимые резервы, определить необоснованные потери и в результате сформулировать предложения по оптимизации деятельности сотрудников.
Введение
Теоретические основы тайм-менеджмента
1 Сущность и принципы тайм-менеджмента
2 Причины использования тайм-менеджмента
3 Современные приемы тайм-менеджмента
Анализ отечественных подходов к системе тайм-менеджмента
1 Внедрение тайм-менеджмента в компанию
2 Тайм-менеджмент в России
Оценка и совершенствование системы тайм-менеджмента в компании
1 Общая характеристика анализируемого предприятия
2 Оценка системы тайм-менеджмента в компании
3 Совершенствование системы тайм-менеджмента
Заключение
Введение
В современных условиях тайм-менеджмент является неотъемлемой частью деятельности любой успешной компании. Под тайм-менеджментом понимается технология организации времени и повышения эффективности его использования.
Управление временем - это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.
Целью представленной работы является рассмотрение тайм-менеджмента как системы управления временем. В качестве задач в работе выступают следующие:
рассмотрение понятия и функций тайм-менеджмента;
характеристика современных приемов тайм-менеджмента;
выявление особенностей внедрения тайм-менеджмента в компаниях;
анализ применения успешного внедрения тайм-менеджмента в российских компаниях;
выявление особенностей применения тайм-менеджмент в деятельности ОАО «Мегафон».
В качестве объекта в работе выступает управление временем. Предметом работы являются особенности применения тайм-менеджмента в деятельности организации.
Структура работы включает введение, три главы, заключение и список использованной литературы.
В первой главе представлены сущность и принципы тайм-менеджмента, определены современные приемы тайм-менеджмента и обоснована необходимость использования тайм-менеджмента в деятельности предприятия.
Во второй главе выявлены особенности внедрения тайм-менеджмента в организации, проанализированы успешные подходы тайм-менеджмента в российских компаниях.
В третьей, заключительной главе, приводится общая характеристика анализируемого предприятия, дается оценка системы тайм-менеджмента ОАО «Мегафон» и определяются направления совершенствования системы тайм-менеджмента исследуемого предприятия.
1. Теоретические основы тайм-менеджмента
.1 Сущность и принципы тайм-менеджмента
«Тайм-менеджмент (Управление временем) - междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности». Тайм-менеджмент - в переводе с английского означает «управление временем». Задача тайм-менеджмента так упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени.
Основные принципы тайм-менеджмента.
Кропотливая самостоятельная работа. Качественную, эффективную систему организации своего времени руководитель может разработать только самостоятельно. Эту важную работу нельзя поручить консультанту или секретарю. Выбрать подходящее решение и перестроить его под свои потребности сумеете только сам руководитель.
Индивидуальность решения. В организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который руководитель для себя находит. Если он для него комфортен, это дает максимальную эффективность. Заострить же внимание следует скорее на тех методах, которые позволяют ориентироваться даже в условиях неопределенности. Поэтому немаловажно определиться с такими параметрами, как темперамент человека, сенсорные предпочтения, биоритмы его организма, рабочие цели и т.п.
Необходимость отслеживания собственной эффективности. Используя хронометраж, можно выявить моменты непростительного расхода времени и обнаружить его скрытые резервы. При анализе полученных данных рекомендуется использовать метод сравнения достигнутого с максимально возможным, а не достигнутого с запланированным, как это делается в западных технологиях тайм-менеджмента. Но главный результат использования хронометража - появление определенного умения постоянно самостоятельно отслеживать свою эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и руководитель начинает совершенно по-другому смотреть на свои действия.
Мышление, направленное на эффективность. Первостепенную роль играет непосредственное изменение мышления. Человек, который научился определять неэффективные процессы и совершенствовать их, стремящийся к оптимизации и повышению результативности - в силах применять имеющиеся методы, настроить их под свои нужды или разработать свои. А сами технические приемы организации времени и личной работы и непосредственное их воплощение в жизнь - это, как раз, дело техники. Единожды произошедшее изменение сознания начинает работать и приносить свои плоды в любом виде деятельности.
Достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Основополагающий принцип, рядом с которым несравнимы никакие технологические вопросы. Исходя из предположения, что резервы эффективности, развития и самосовершенствования не только реально достижимы, но и потенциально неисчерпаемы, поиск нужного решения и разработка необходимого метода - вопросы чисто тактические и заведомо решаемые.
1.2 Причины использования тайм-менеджмента
Хронометраж личного времени следует проводить за несколько рабочих дней, возможно, недель, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по следующим признакам:
Отсутствие приоритетов при выполнении дел (решение второстепенных задач при регулярном переносе главных);
Спешка при выполнении объемных заданий (зачастую вызвана несвоевременностью начала работы над ними);
Большой поток всевозможных рутинных дел (риск утонуть в мелочах);
Несвоевременное изучение деловой переписки (текущей документации);
Работа по вечерам и выходным (в служебные часы не хватает времени);
Постоянное выполнение работы за своих коллег или подчиненных (кажется, что так будет быстрее или надежнее);
Работа не по своему профилю (неэффективное использование возможностей);
Непрерывные помехи в работе (бесконечные телефонные звонки и наплыв посетителей);
Уточнение сведений, постоянное переспрашивание (трудное восприятие информации, как следствие утомления).
После проведения хронометража необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал человек. Для этого можно использовать таблицы по распределению областей работы относительно временных затрат - реальных и теоретически достижимых, составить листок помех.
Дальнейший анализ можно вести с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. определить сильные и слабые стороны для рационального использования первых и избегания вторых.
«Поглотители времени». Проведя детальный анализ основных «поглотителей» времени, можно лучше контролировать свой рабочий процесс и избежать отвлекающих моментов. Основными причинами, заставляющими нас тратить время зря, признаны:
Телефонные звонки по праву занимают почетное первое место, срывая рабочий настрой и не давая сосредоточиться на делах. С широким распространением сотовых телефонов проблема приобрела глобальные масштабы.
Посетители, приходящие в офис, отвлекают вернее телефонов, потому что их невозможно проигнорировать или выполнять параллельно другую работу.
Плохо организованный обмен информацией между подразделениями.
Проблемы с компьютерным оборудованием и офисной техникой.
Изменение очередности работ, навязываемое коллегами.
Недостаток организационного планирования. Расст
Неумение слушать других людей.
Неудовлетворительная организационная структура.
Неразбериха в почте. Особенно актуальна для руководителей, корреспонденция которых несвоевременно или вовсе не проходит через секретарский фильтр определения важности писем.
Исправление ошибок, которых можно было бы избежать. Ошибки порождают все те же спешка, невнимательность, нежелание работать и пр.
Нерешительность в деловых вопросах.
Плохо организованные и скоординированные собрания, планерки.
Отвлекающие факторы на рабочем месте. Гигантский список мелочей по специфике личности каждого.
Чрезмерная офисная бюрократия.
Бесполезные дискуссии о своей работе и работе других. И просто пустая болтовня.
1.3 Современные приемы тайм-менеджмента
Постановка цели. Постановка цели подразумевает анализ и формирование личных целей. Цель описывает конечный результат, дает ясность о том, в каком направлении двигаться. Постановка целей - процесс временный, т.к. при смене определенных параметров происходит необходимая корректировка.
«Чтобы добиться успеха, необходимо выбирать правильные цели, промежуточные этапы помогут не свернуть с верного пути. Желательно заранее провести реестр личных ресурсов и средств для достижения целей, чтобы выяснить, какие свои сильные стороны надо поощрять, а над какими слабыми сторонами работать для дальнейшего развития своего потенциала».
Цель должна быть ясной, четкой и понятной. Конкретное формулирование практических целей важно для последующего планирования. При установке долгосрочных целей нельзя брать на себя слишком много.
) Не только правильно делать дела, но и делать правильные дела;
) Не просто решать дела, но и создавать творческие перспективы;
) Не столько сохранять средства, сколько оптимизировать их использование;
) Не просто выполнять задолженности, но и добиваться результатов;
) Не только уменьшать затраты, но и повышать прибыль.
Классическое планирование. Классическая методика разработки планов и альтернативных вариантов деятельности. Означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Как показывает практический опыт, минуты, затраченные на планирование, сокращают часы на непосредственную реализацию, приводя, в конечном счете, к экономии времени в целом.
Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать намеченных целей, руководитель должен четко представлять свой бюджет времени. Существуют несколько основных правил планирования:
При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.
Документировать потраченное время, с указанием, как и на что оно было потеряно, чтобы иметь представление о его расходе.
Чтобы сводить все задачи воедино, необходимо иметь представление о предстоящих делах, разделить их по степени срочности.
Создавайте реальные планы лишь с тем объемом задач, с которым можно справиться.
Научиться определять темп работы и количество нужной информации для ее выполнения.
Если в работе регулярно возникают помехи в виде срочных, спонтанно возникающих дел - предусмотреть в плане время и на решение таких дел.
Попытка выполнения большого объёма работ и распыление сил на отдельные несущественные дела приводят к тому, что в конце дня главные проблемы остаются нерешенными. Установить приоритетность - значит разделить весь поток задач по степени важности, придать им первостепенное, второстепенное и т.д. значения.
«Золотые» пропорции планирования времени. Планирование времени основывается на определенных принципах. Один из самых известных сформулировал итальянский экономист Вильфредо Парето. Он рассчитан на рациональное использование времени и гласит: «Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 процентов конечных результатов достигается только за 20 процентов затраченного времени, тогда как остальные 20 процентов итога поглощают 80 процентов рабочего времени». Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие и интересные или требующие минимальных затрат времени дела. При планировании необходимо решать в первую очередь жизненно важные проблемы, а уже потом - многочисленные второстепенные.
Последовательное применение принципа Парето помогает использовать на практике технику анализа сложности задач АБВ. Она основана на разделении всего объема задач на три группы.
А. Важнейшие задачи - составляют примерно 15 процентов от общего количества всех задач и дел. Собственная значимость этих задач (достижение цели) составляет примерно 65 процентов.
Б. На важные задачи приходится в среднем 20 процентов от общего числа дел, и значимость данной категории задач составляет соответственно также 20 процентов.
В. Менее важные и несущественные задачи составляют, наоборот, 65 процентов общего числа задач, но имеют незначительную долю (примерно 15 процентов в общей «стоимости»).
Технологию анализа задач по принципу АБВ можно осуществить следующим образом:
Составить список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (день, месяц, квартал, год) задач.
Систематизировать задачи по степени их важности, установить очередность дел в соответствии с их «стоимостью» деятельности.
Пронумеровать задачи.
а) первые 15 процентов всех задач, относящихся к категории А, не подлежат перепоручению;
б) последующие 20 процентов - задачи категории Б;
в) остальные 65 процентов - задачи категории В.
Перепроверить временной план на соответствие выделенного бюджета времени значению задач: 65 процентов запланированного времени - задачи А; 20 процентов запланированного времени - задачи Б; 15 процентов запланированного времени - задачи В.
Провести соответствующие корректировки, ориентируя план на задачи А.
Оценить задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования.
Делегирование полномочий. «Общий смысл делегирования - перепоручение задач своим подчиненным или коллегам. Многие управленцы, считающие себя опытными и работоспособными, предпочитают сами выполнять то, что могли бы поручить другим сотрудникам, ссылаясь при этом на неопытность, необразованность, некомпетентность подчиненных. Такое явление свидетельствует, скорее, об отсутствии опыта делегирования полномочий и неумении обучить персонал необходимым функциям, нежели о высоких достоинствах управленца.
Основные преимущества делегирования:
У руководителя высвобождается время для более важных задач;
Использование и развитие профессиональных знаний и навыков работников;
Стимулирование раскрытия способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых;
Положительное воздействие на мотивацию труда сотрудников.
Для правильного делегирования необходимо придерживаться следующих правил:
Подбирать подходящих сотрудников;
Распределять сферы ответственности;
Координировать выполнение порученных задач;
Стимулировать и консультировать подчинённых;
Контролировать рабочий процесс и результаты;
Давать оценку своим сотрудникам;
Пресекать попытки обратного или последующего делегирования.
Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Руководитель ни в коем случае не передает своих управленческих функций, задачи высокой степени риска и ответственности за руководство.
Контроль итогов и корректировка целей. Контроль результатов служит для оптимизации трудового процесса, он охватывает три задачи:
Осмысление физического состояния. Приносит ли планирование результаты, способствует ли комфорту;
Сравнение запланированного с максимально возможным. Необходимо регулярно анализировать деятельность, определять моменты потери времени, составлять листки помех;
Корректировка по установленным отклонениям. Необходимо перепроверять планы и изменять их, если они оказываются невыполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.
Различают контроль результатов труда и контроль конкретных задач, нельзя пренебрегать ни тем, ни другим.
Таким образом, тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени. Задача тайм-менеджмента упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Основные принципы тайм-менеджмента: кропотливая самостоятельная работа, индивидуальность решения, необходимость отслеживания собственной эффективности, мышление, направленное на эффективность, достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по определенным признакам и выявить причины «поглотителей времени».
2. Анализ отечественных и зарубежных подходов к системе тайм-менеджмента
.1 Внедрение тайм-менеджмента в компании
То, что временем необходимо рационально управлять, сегодня является очевидным фактом. С нехваткой времени или его полным отсутствием сталкиваются все - от менеджеров низшего звена до управленцев и владельцев предприятий.
До недавнего времени тайм-менеджмент в основном рассматривался применительно к отдельно взятому человеку. То есть каждый специалист по собственному желанию может применять методы тайм-менеджмента относительно своего времени.
Последней тенденцией стало внедрение системы тайм-менеджмента на предприятиях (корпоративного тайм-менеджмента). Тайм-менеджмент - это новое направление в управлении предприятием. В большинстве российских организаций руководство не задумается над тем, на выполнение каких действий в течение рабочего дня его подчиненные тратят время, каким образом они выстраивают свою работу в рамках должностных обязанностей.
Вполне естественно, что справиться с задачей внедрения тайм-менеджмента самостоятельно руководитель предприятия или его ключевые сотрудники не в состоянии. Как правило, они прибегают к помощи специалистов в области тайм-менеджмента. И вполне естественно, что спрос рождает предложение.
Так продолжительность курсов и тренингов по тайм-менеджменту колеблется от 2 до 10 дней, а стоимость от 5 тыс. руб. до 25 тыс. руб. Предлагаемые программы так же различны: это и «Курсы тайм-менеджмента для первых лиц», проводимые в виде семинара, и курсы для рядовых сотрудников. Существуют технологии внедрения тайм-менеджмента на предприятия.
Объединяет все эти курсы одно - все они основаны на западных технологиях и не всегда соотнесены с российской действительностью. Кроме того, все-таки основная масса семинаров и тренингов по тайм-менеджменту носит индивидуальный характер, то есть скорее речь идет о персональном тайм-менеджменте, чем о корпоративном тайм-менеджменте.
Что же качается компаративного тайм-менеджмента, то на наш взгляд следовало бы выделить три его направления:
Так, например, применение системы MS Outlook позволяет существенно экономить время в процессе передачи необходимой информации. Происходит это за счет возможности более лаконично и четко формулировать суть проблемы. Написанная информация воспринимается быстрее и более точно, чем та, которая сообщается устно.
Кроме того, в процессе общения с использованием информационных технологий появляется возможность существенно экономить время в процессе передачи информации. Связанно это с отсутствием необходимости перемещаться из кабинета в кабинет, или из одной организации в другую.
Так же достаточно много времени экономиться на личном общении в процессе передачи информация через интернет, благодаря существующим шаблонам и символам, заменяющим фразы, являющиеся элементами вежливого общения.
В целом корпоративный тайм-менеджмент предприятия - это система правил и норм взаимодействия сотрудников на предприятии, правил и механизмов обмена информацией. Во многом такой тайм-менеджмент по смыслу дублирует коммуникационный процесс на предприятии. А соответственно его сложно отнести к абсолютно новому направлению в области управления предприятием.
Применение приемов совершенствования коммуникаций и оптимизации коммуникационного процесса на предприятии в рамках тайм-менеджмента позволит добиться большего организационного и экономического эффекта.
Одной из основных проблем данного направления тайм-менеджмента является сравнительно небольшая численность сотрудников, которых можно объединить в группу людей, выполняющих идентичные обязанности, и достаточно большое количество таких групп на одном предприятии. Таким образом, для оптимизации работы во времени каждой группы специалистов требуется разработка рекомендаций и приемов тайм-менеджмента, присущих только для данной группы специалистов. Как правило, специалисты по тайм-менеджменту, либо просто не занимаются этим, предпочитая использовать коллективные семинары и тренинги, основанные на приемах индивидуального тайм-менеджмента, либо услуга по формированию системы тайм-менеджмента для каждого отдельно взятого подразделения предприятия обходится достаточно дорого.
Следует отметить, что, как правило, не во всех подразделениях предприятия возникает необходимость внедрения системы тайм-менеджмента. Проблема управления временем возникает там, где есть альтернатива его использования. В тех подразделениях предприятия, где сотрудники выполняют однообразную механическую работу скорее возникает необходимость в исследовании физиологических и психологических возможностях человека в выполнении заданного алгоритма действий при существующих условиях тяжести и напряженности труда.
Часто говорить о том, что управленческие процессы на предприятии не осуществляются и сотрудники не заинтересованы в наиболее быстром качественном выполнении своих служебных обязанностей неоправданно. Связано это с тем, что каждый сотрудник имеет свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях и трудовом договоре. В трудовом договоре так же, как правило, зафиксировано, то количество часов, которые он должен проработать в день и то количество дней, которые он должен проработать в неделю. То есть, есть определенный объем работы (обязанности, зафиксированные в трудовом договоре) и время на его выполнение (режим и график работы, зафиксированные в трудовом договоре).
Как правило, при разработке программ семинаров и тренингов по тайм-менеджменту внимания физиологическим особенностям человека и условиям тяжести и напряженности труда внимания уделяется не достаточно.
Что касается индивидуального тайм-менеджмента ведущих специалистов, то, по сути, он представляет собой индивидуальный тайм-менеджмент руководителя и человека. Данное направление в настоящий момент является наиболее проработанным и эффективным с точки зрения практического использования.
В целом корпоративный тайм-менеджмент представляет собой достаточно перспективное направление в управлении предприятием, хотя сложностей в его применении на практике на данный момент множество. Определяя потребность во внедрении корпоративного тайм-менеджмента и объемах его применения на отдельно взятом предприятии следует:
в каких подразделениях (или для каких должностных единиц) внедрение тайм-менеджмента целесообразно;
какого экономического и организационного эффекта позволит достигнуть внедрение корпоративного тайм менеджмента на предприятии. То есть речь идет о соотношении затрат и полученных результатов;
какова вероятность того, что эффект от внедрения системы корпоративного тайм-менеджмента на предприятии окажется достаточно длительным, что бы позволить проявиться экономическому и организационному эффекту.
Система корпоративного тайм-менеджмента должна быть индивидуально разработана для каждого предприятия и должна сочетать в себе все три направления корпоративный тайм-менеджмента: тайм-менеджмент предприятия, корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений и индивидуальный тайм-менеджмент ведущих специалистов. Причем корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений в ряде случаев скорее должен быть основан на физиологических особенностях человека и условиях тяжести и напряженности труда, чем на процессе грамотного распределения времени.
2.2 Тайм-менеджмент в России
Едва ли сегодня можно найти российскую компанию, руководство которой не было бы озабочено вопросом повышения ее конкурентоспособности. Для решения этой задачи необходимо проделать колоссальную работу по оптимизации всех бизнес-процессов: от НИОКРа до логистики. Однако дело это долгое и нелегкое, а потому во многих фирмах в России предпочитают повышать эффективность работы «малой кровью». Например, за счет тайм-менеджмента. Впрочем, «классический» тайм-менеджмент уже с трудом справляется с задачами, которые ставит перед ним cовременный бизнес. «Он перестает быть панацеей от всех менеджерских бед. За последние пять лет ничего принципиально нового в этой сфере не произошло, и интерес к тайм-менеджменту заметно падает, - отмечает исполнительный директор «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко. - Для повышения своей эффективности современные компании занимаются, в первую очередь, оптимизацией бизнес-процессов. На фоне этих мер тайм-менеджмент остается полезным, но, скорее, дополнительным навыком: масштаб выигрыша времени мелковат».
Обычной практикой в российских фирмах является ситуация, когда руководитель в «добровольно-принудительном» порядке распространяет среди своих подчиненных какую-нибудь понравившуюся ему книжку по тайм-менеджменту или рекомендует тот или иной «продвинутый» органайзер. Исполнительный директор екатеринбургской компании Банк24.ру Борис Дьяконов увлекся идеей тайм-менеджмента около трех лет назад, когда стал совладельцем небольшого банка. «Многое из прочитанного я реализовал, - рассказывает он. - Организовал в банке лекции на тему управления временем, внедрил стандарты проведения совещаний, повысил культуру общения. Поначалу нововведениям противились, ведь лекции захватывали выходные дни. Банковские сотрудники сочли идею научить их экономии времени очередной прихотью руководства». Но впоследствии благодаря настойчивости первых лиц компании, которые ясно дали понять, что ценят людей, умеющих экономить время, Банк24.ру стал одной из первых российских кредитных организаций, внедривших у себя стандарты управления качеством ISO 9001:2000.
Жесткость и последовательность при решении поставленных задач - необходимый элемент внедрения любой программы мотивации персонала. Обычно первоначальное оживление после раздачи «хороших книжек» сходит на «нет» примерно через месяц. «Внедрение в коллектив какой бы то ни было идеи требует обязательного контроля, - подтверждает президент «Клуба бизнес-тренеров» Михаил Молоканов. - А контроль по умолчанию предполагает дополнительные расходы. Именно это и является основной причиной отсутствия в отечественных компаниях систематизированного подхода к тайм-менеджменту».
Генеральный директор группы компаний MC-Bauchemie-Russia Александр Мондрус решил при помощи тайм-менеджмента конкретную задачу - убрал из рабочего процесса ряд составляющих, являвшихся главными «пожирателями» времени. Простой пример: все телефонные разговоры внутри его организации теперь начинаются с вопроса «удобно ли тебе говорить?» Это позволяет обоим собеседникам экономить драгоценные минуты. «С тех пор минуло несколько лет. Большинство сотрудников, прошедших тогда тренинги, остались в компании, - говорит Александр Мондрус. - Новичкам мы предоставляем материалы по теме и прививаем основополагающие навыки работы со временем».
«Тем, кто однажды взял на вооружение навыки тайм-менеджмента, достаточно лишь иногда освежать их в памяти», - считает Глеб Архангельский, генеральный директор «Организации времени» <#"justify">«Главная идея тайм-менеджмента заключается в том, что сначала надо понять, что ты хочешь и зачем это тебе надо, а только потом думать, как этого достичь, - говорит Михаил Молоканов. - В последнее время самые заметные новинки в сфере управления временем появляются как раз в вопросе целеполагания. По моим наблюдениям, российские компании часто и с большой готовностью назначают дедлайны и ответственных, но при этом недостаточно времени тратят на доведение до сотрудника информации о том, что именно должно быть сделано и для чего». В результате работа выполняется в срок, но оказывается никому не нужной.
«Раньше при получении очередного задания я молча записывал его в блокнот, поскольку задавать лишние вопросы или, говоря профессиональным языком, уточнять цели считал занятием, не делавшим мне чести, - признается один из менеджеров «Вимм-Билль-Данна», прошедший обучение в корпоративном университете компании. - Кроме того, свое недовольство тем, что на меня взваливается слишком много задач с пометкой «срочно», я выражал лишь про себя». Сегодня этот менеджер не просто добивается от начальника четкой формулировки задач, но и уточняет, какая из них является наиболее важной в каждый конкретный период времени, выстраивая для себя таким образом систему приоритетов. Поскольку начальник этого менеджера тоже прошел соответствующее обучение, он с пониманием и терпением относится к новым требованиям подчиненного.
«Формирование единого информационного поля и управленческого инструментария - главное достижение наших обучающих программ, - полагает Наталья Беккер, менеджер проекта «Управление внутренними знаниями» отдела по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн». - Ожидания учащихся в первую очередь связаны с приобретением новых знаний и навыков, необходимых им для эффективного решения профессиональных задач, а также с систематизацией базовых знаний и представлений, полученных в школе и институте». При серьезном и вдумчивом подходе к тайм-менеджменту он заставляет задуматься над простыми, на первый взгляд, вопросами, ответы на которые порой поражают. Например, при помощи несложных арифметических действий можно подсчитать количество часов, которые уже прожиты человеком и которые ему остается прожить, например, до выхода на пенсию. Или попытаться более четко определить для себя, что в твоей жизни повседневная рутина, а что - вещи по-настоящему значимые.
Тайм-менеджмент - весьма универсальный навык, не имеющий, по большому счету, культурных границ. И в западных, и в российских тренинговых программах сейчас в основном используются исконно западные технологии: постановка целей по SMART, расстановка приоритетов по методу Эйзенхауэра, принцип Паретто и др. (хотя и российские исследователи успели внести в теорию ТМ свой посильный вклад.
Традиционная форма обучения навыкам организации рабочего времени - это двухдневный тренинг. Слушателями таких программ, как правило, являются менеджеры среднего и низшего звена (бэк-офис, отдел продаж, производство и т.д.). В ходе тренинга его участники осваивают основные инструменты расстановки приоритетов и планирования, пробуют применить их в различных ситуациях, оттачивая свои навыки в играх и упражнениях. Впрочем, несмотря на то, что сам по себе ТМ не имеет национальных особенностей, изучающим его россиянам предлагается несколько родственных курсов. «Одна из близких тайм-менеджменту тем - стресс-менеджмент, - говорит Павел Безручко. - Она крайне важна и полезна, поскольку в целом российская бизнес-среда куда более изменчива и стрессогенна, чем западная».
В то время как тренинги на тему повышения общей культуры управления уже стали в российских компаниях делом достаточно привычным, к вопросам самоорганизации сотрудников руководители относятся пока без должного внимания. Многие из них - и, возможно, вполне обоснованно - полагают, что личная организованность менеджера является его собственной проблемой. ТМ предполагает, что каждый сотрудник должен иметь возможность инвестировать время не только в работу, но и в свои личные цели: саморазвитие, досуг, здоровье, семью. Только тогда этот человек будет удовлетворен и эффективен. Решать же вопросы такого порядка компании вряд ли под силу - это целиком и полностью прерогатива самих служащих. «Невозможно управлять только рабочим временем. Если компания внедряет принципы ТМ среди своих сотрудников, то ей волей-неволей придется захватывать и их личное время. Но тогда в голову приходят ассоциации с солдатами-срочниками, заключенными, сектантами...», - говорит Михаил Молоканов.
К тому же на практике нередко оказывается, что рабочее время одних специалистов не поддается планированию, а для других получаемая в результате ТМ экономия минимальна. Например, «Мэйнстрим», дочерняя фирма «ЭКОПСИ Консалтинг», провела исследование среди персонала ряда своих клиентов. Результаты этого блиц-опроса показали, что сотрудникам исследованных компаний удается реально спланировать не более половины своего времени, а часто - не более 30%. В условиях динамично меняющихся приоритетов, перманентной нехватки информации и отсутствия у менеджеров т.н. helicopter view (буквально «взгляда с вертолета» - взгляда на ситуацию с высоты, понимания ее движущих механизмов и внутренних связей, которые не видны в повседневной рутине) традиционные инструменты планирования не работают. Именно по этой причине опытные специалисты по тайм-менеджменту рекомендуют резервировать до 40% рабочего времени под решение непредвиденных задач, а непосредственно управлять лишь оставшимися 60%. Впрочем, даже 60% удается распланировать далеко не всем сотрудникам. Так, если говорить о работе в режиме help-desk, то есть о решении вспомогательных, например, секретарских задач, то хоть как-то управлять в этом случае можно не более чем 30 - 40% времени. Такое соотношение характерно для многих специальностей, а также для некоторых клиентоориентированных бизнесов в целом - например, брокерского. И действительно, как прикажете поступать пиарщику с такой важной для планирования времени рекомендацией, как чтение почты только в определенные часы? Сложно представить себе менеджера по связям с общественностью, который бы ее придерживался, ведь таким образом он бы лишился информации, которая и помогает ему быть эффективным. Не среагировав вовремя на запрос о срочном комментарии, он рискует поплатиться имиджем компании. А среагировать - значит отложить свое расписание и отклониться от плана. «Важно не забывать, что человек - не компьютер, а создание со своими биологическими ритмами, - добавляет директор по PR и маркетингу холдинга «Росинтер ресторантс» Валерия Силина. - Кто-то эффективен утром, а у кого-то работать с максимальной отдачей получается только вечером. Понятно, что такие нюансы не могут быть учтены в рамках большой компании».
Директор по корпоративным финансам компании «Меридиан капитал менеджмент» Сергей Трофимов сомневается, что консультант по ТМ сможет подсказать опытному менеджеру пути экономии времени хотя бы на 5 - 10%. «Главный посыл тайм-менеджмента «время - ресурс, которым можно управлять» весьма точен, - замечает он. - Однако 80% информации по ТМ я найду в Интернете и адаптирую ее под себя. Зачем мне остальные 20%, которые составляет харизма и настроение консультанта?»
Многие состоявшиеся специалисты убеждены, что каждый должен прийти к необходимости изучения теории тайм-менеджмента самостоятельно. Любые попытки насильственного погружения в тему, тем более в масштабах целой компании, отдают тоталитаризмом. Отдельный и больной вопрос - люди творческих профессий, которые жестко протестуют против всяких ограничений своей свободы. При этом «творцы» нуждаются в умении эффективно использовать свое время не меньше, чем представители «ремесленнического» цеха. «Результатом такой «свободы» часто является несоблюдение обязательств и сроков сдачи проектов, что ведет к недовольству со стороны остального коллектива, - говорит Мария Тимирбаева, совладелец компании BBPG и главный редактор журнала «Ресторанный бизнес». - Навыки планирования времени не погубят вдохновение, но зато позволят работникам более реалистично оценивать жизненные ситуации». Творческого человека потому и называют творческим, что он может осмысленно подойти к использованию имеющейся полезной информации и создать на основе книг, публикаций в СМИ и - главное - своего жизненного и профессионального опыта собственную систему планирования, подходящую лично ему.
«Большинство сегодняшних ярких бизнес-лидеров выработали для себя оптимальный рабочий режим без каких бы то ни было тренингов или семинаров, - рассуждает владелец компании «Столичный вкус» Игорь Миневич. - Возьмите, например, Андрея Бильжо или Аркадия Новикова - их деятельность нельзя унифицировать, а проекты - поставить на поток. Если бы Анна Ахматова посетила курс тайм-менеджмента, мы имели бы на один томик стихов больше?»
«Каждая компания является сообществом людей с разным уровнем интеллекта и жизненным опытом, эффективность труда которых часто зависит от харизмы и таланта руководителя, - добавляет Миневич. - Только вокруг по-настоящему эффективных специалистов формируется бизнес-среда, появляются яркие люди и проекты. А уж как сотрудники достигают такой эффективности - это их личное дело».
И действительно: стоит даже бегло пролистать любую популярную книгу по тайм-менеджменту, как в глаза бросится в высшей степени «житейский» характер дающихся в ней советов. Чтобы применять их с наибольшей отдачей, сотруднику будет полезнее «дойти» до них самому. Так, скажем, мало прочитать об удобстве использования электронного планировщика, встроенного в большинство современных бизнес-телефонов. Это информация очевидная и мало полезная для дела. Однако стоит человеку один раз самому разобраться с нехитрой программой, и он сразу же на зависть коллегам станет гораздо менее «забывчивым». Простая прагматика и отсутствие страха перед чем-то новым. И при чем здесь тайм-менеджмент?»
Многие популярные сегодня технологии управления временем были разработаны еще в 1970-е годы в Западной Европе и США. Однако воспринимать тайм-менеджмент как на 100% западную технологию было бы ошибкой. Отечественная школа научной организации труда и личного времени (НОТ) может похвастаться рядом собственных достижений, не имеющих аналогов в западной науке. Один из «отцов» научного менеджмента Фрэнк Гилбрет, ознакомившись с публикациями Центрального института труда (ЦИТ), заявил: «Русские глубже нас разбираются в вопросах организации времени».
Импульс к развитию НОТ в России дали разработки двух наиболее ярких представителей отечественной управленческой науки начала прошлого века. Так, директор ЦИТ Алексей Гастев в свое время первым опроверг одно из наиболее распространенных возражений против научной организации рабочего процесса, согласно которому она является несовместимой с творческим мышлением. По его мнению, стандартизация действий и наработка автоматизма способствуют тому, что «нервная энергия освобождается для все новых и новых инициативных стимулов, увеличивая мощь индивида до беспредельности».
Платон Керженцев, руководитель движения «Время», ставил основной целью своей организации сокращение неэффективных временных затрат. Само движение зародилось в 1923 году с заметки в газете «Правда», в которой приводились данные о непростительных тратах производственного времени на общих собраниях. В ней, в частности, был описан случай, когда суммарное время ожидания докладчика большим числом квалифицированных работников авиационного завода было оценено присутствовавшими при этом американскими специалистами как достаточное для постройки нескольких аэропланов.
Вторая волна популярности тайм-менеджмента в нашей стране началась с выходом в начале 1970-х годов книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь». В ней он первым из отечественных исследователей озвучил идею хронометража как основы системы управления личным временем, а также привел свою теорию «бюджетирования» времени - гораздо более гибкого инструмента, чем традиционное западное планирование.
Итак, Последней тенденцией стало внедрение системы тайм-менеджмента на предприятиях (корпоративного тайм-менеджмента). Тайм-менеджмент - это новое направление в управлении предприятием.
корпоративный тайм-менеджмент предприятия;
корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений;
индивидуальный тайм-менеджмент ведущих специалистов.
Корпоративный тайм-менеджмент предприятия, прежде всего, ориентирован на формирование эффективной системы взаимодействия между подразделениями и должностными лицами предприятия. Он предполагает широкое применение локальных сетей и информационных технологий в процессе общения.
Таким образом, применение системы корпоративного тайм-менеджмента на предприятии окажется эффективным только в случае комплексного подхода к процессу управления временем в отдельно взятой организации
3. Оценка и совершенствование системы тайм-менеджмента в ОАО «Мегафон»
.1 Общая характеристика анализируемого предприятия
тайм менеджмент мегафон
Открытое акционерное общество «Мегафон» создано в 2002 году.
Наименование организации: ОАО «Мегафон».
Юридический адрес: 115035, г. Москва, Кадашевская наб., 30
Основной целью деятельности ОАО «Мегафон» является:
оказание услуги сотовой (GSM <#"justify">«МегаФон» действует во всех 83 субъектах Российской Федерации <#"justify">В состав должностных лиц входят:
генеральный директор - Таврин Иван Владимирович
директор по внутреннему аудиту - Жеймо Юрий Антонович
директор по связям с общественностью - Лидов Петр Алексеевич
директор по управлению персоналом - Лихова Ирина Борисовна
главный бухгалтер - Стрелкина Любовь Николаевна
Компания «МегаФон» - один из трех крупнейших сотовых операторов России, оказывает весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов компании превышает 62 миллиона. Впрочем, привлекательность бренда «МегаФона» объясняется не только не имеющей аналогов в России зоной покрытия. Оправдывая слоган «Будущее зависит от тебя», компания старается всегда быть на шаг впереди - рынка, конкурентов, желаний клиентов.
«МегаФон» традиционно внедрял самые передовые технологии. В свое время компания стала первым общероссийским оператором сотовой связи стандарта GSM 900/1800. А сегодня МегаФон - первая в России компания, запустившая в коммерческую эксплуатацию сеть нового поколения, 3G в самом перспективном стандарте связи UMTS, делающую мобильный Интернет удобным и эффективным инструментом для пользователей. Это позволило стать лидерами по числу пользователей сетей третьего поколения, а также по объему выручки от реализуемых в них услуг.
Развитие сетей третьего поколения будет приоритетом для компании в обозримом будущем. При этом «МегаФон» не стоит на месте, осваивая новые технологии: в 2010 году была успешно протестирована работа беспроводной сети передачи данных четвертого поколения (4G), работающей по протоколу LTE. В ноябре 2010 года «МегаФон» стал первым оператором в России, реализовавшим в своей сети поддержку инновационной технологии HD-Voice, которая обеспечивает высокое качество передачи голоса и значительно увеличивает четкость звука.
Запас прочности, полученный «МегаФоном» за годы работы, и предельно консервативная политика управления финансами и заимствованиями, позволили компании не только уверенно пережить пик финансового кризиса, но и укрепить свои позиции на рынке, ответив на новые вызовы.
В 2010 году «МегаФон» стал победителем в категории «Оператор сотовой связи» по результатам всенародного голосования «Марка №1 в России 2010», а генеральный директор «МегаФона» Таврин Иван Владимирович был признан лучшим руководителем телекоммуникационных компаний России в ежегодном рейтинге «ТОП-1000 российских менеджеров».
3.2 Оценка системы тайм-менеджмента ОАО
Мегафон
По оценкам аналитиков и самих операторов, рынок сотовой связи - один из самых быстроразвивающихся в России. При этом конкуренция на нем, как и положено на развитом рынке, очень высока: основные игроки идут, как правило, «ноздря в ноздрю», и поэтому нельзя давать себе ни малейшей поблажки. Нельзя упускать ни единой возможности быть хоть в чем-то эффективнее и лучше других. Нужно находить ресурсы, которыми можно управлять, чтобы добиться результата, успевать впереди конкурентов, контролировать время.
Руководство компании пришло к пониманию, что нужно как можно более эффективно использовать ресурс - время. Этот ресурс нужно направлять в первую очередь на достижение стоящих перед компанией целей. Руководитель ОАО «Мегафон» с компанией «Организация Времени» сделали несколько заметных проектов, провели тренинги и консультации, с тем, чтобы внедрить идеи ТМ в организации.
«Временем нельзя управлять в одиночку». Эти методики в первую очередь, с точки зрения своего личного управления временем, рассматривал руководитель компании. Ежедневно перед руководителем стоит множество задач. Поэтому руководитель рассматривал ТМ именно в применении к себе, потому что есть как личные дела, так и дела компании, на которые нужно время. И уже потом, когда началось внедрение этой системы, стало ясно, что нужно решать задачи вместе со всем рабочим персоналом.
Поэтому руководителю очень важно контролировать свое время - и при этом управлять системой времени коллег. Организуя какие-то встречи, совещания или конференции, руководитель должен заранее знать, какие планы у подчиненных, чтобы согласовывались совместные дела, чтобы процессы не перекрывали друг друга. И наоборот, когда сотрудники планируют свой день, они должны видеть календарь руководителя и соотноситься с ним. Это аксиома: если ты хочешь управлять своим временем эффективно, то можешь добиться этого только в том случае, если коллеги точно так же эффективно взаимодействуют с тобой.
Компания «Мегафон» использует Microsoft Exchangе Server и ведение календарей в Outlook . Теперь руководитель может видеть, где находятся и где будут находиться в течение ближайших трех месяцев коллеги, и может планировать встречу с ними. Время - это такая категория, где нельзя управлять одному, все должны действовать совместно.
Контроль поручений. Для того, чтобы система тайм-менеджмента работала в рамках всей компании, нужно было в первую очередь настроить систему управления поручениями на Outlook в управлении делами руководителя. Сегодня в компании есть четкая система поручений и контроля. Поручения даются устно, по электронной почте или на бумаге, и все попадают в единый список, по которому отслеживаются сроки исполнения. Если что-то не исполняется вовремя, руководитель получает уведомления, и на их основе секретариат запрашивает дополнительную информацию, почему случился сбой. Далее исполнитель отчитывается перед руководством, и принимается решение: либо перенести срок, либо предпринять что-то еще. Главное в том, что ни одно поручение не теряется, не забывается - потому что оно находится под контролем, что очень важно.
Следующий шаг после налаживания системы контроля поручений - внедрение единых стандартов тайм-менедмжента в компании. Календари и задачи, хранимые на Exchange -сервере, синхронизировались с мобильными терминалами. Например, руководителю нужно назначить встречу. Он берет свой коммуникатор, смотрит числа, находит «окно» - и называет время. Эта информация сразу поступит на Exchange -сервер. Если какая-то встреча назначается не руководителем, то секретарь планирует ее, выбирая свободное время, а руководитель видит это обновление в своем календаре и уже знает, когда и с кем предстоит встретиться. Соответственно можно дать поручения своим подчиненным подготовить материалы к этой встрече. Таким образом, время не расходуется впустую. Все четко, все расписано, время каждого человека используется максимально эффективно. И самое главное - вся информация хранится на сервере. Если раньше почта скапливалась в личных ноутбуках и могла быть случайно удалена, то теперь все лежит в одном месте, на Exchange -сервере. Это значит, что электронное письмо не потеряется - оно стало полноценным документом.
Данную модель управления можно проиллюстрировать:
Руководитель распределяет задачи по подчинённым, расставляя приоритеты и разделяя их по проектам. А значит, нет необходимости держать всё в голове; модификации выполняются просто и в каждый момент времени есть актуальная версия происходящего.
Рисунок 1 - Модель журнала изменений состояния задач
При необходимости руководитель наглядно видит как ход работ по проекту, так и загруженность конкретного сотрудника. Как итог - существенно экономится время всех сторон, но особенно - руководителя, а эффективность работ при этом повышается.
Рисунок 2 - Модель журнала изменений задач
Однажды введённая информация может использоваться многократно. К примеру, в одной форме - для определения хода работ по проекту, в другой - для анализа загрузки сотрудников, в третьей - для подготовки отчётности по проекту.
Рисунок 3 - Модель журнала изменения задач
В результате, сокращается время на непроизводительный труд, и больше ресурсов остаётся для самого проекта.
Введение простейших регламентов на ввод и представление информации по проекту, а также автоматически накапливаемая системой история по ходу работ позволяют легко переключать сотрудников между задачами, уменьшать или увеличивать количество исполнителей.
«Мегафон» используя такую систему управлению, наиболее эффективно распределяет рабочее время руководителей и сотрудников компании.
3.3 Совершенствование системы тайм-менеджмента ОАО
Мегафон
В компании «Мегафон» возникают неожиданные вопросы и проблемы, которые сбивают график, нарушая выполнение важной работы, вынуждают терять концентрацию, отвлекаясь на них. К каждому из них, автором предлагается несколько вариантов решений. При этом не просто авральное реагирование, а упредительные процедуры, которые нужно заранее провести, чтобы потом успешно справляться с неожиданностями.
Телефонные звонки. Требуется выработать быструю категоризацию этих звонков. Чтобы сразу, с первых секунд знать, какой сценарий применить к «входящему». Далее предлагаем ряд категорий входящих звонков и сценариев реагирования.
Личные Звонки
Попросить говорить по короче
Просить перезвонить в другое время
Выделить время для личных звонков, и предупредить всех близких людей, чтобы они звонили в предоставленные окна.
Установить автоответчик
Профессиональные звонки
а. Звонки от Руководства
Фраза: «Извините, я сейчас разговариваю с клиентом»
Фраза: «Я говорю по межгороду»
Идея: автоответчик берет из графика периоды занятости и сообщает это голосом либо текстом (SMS, e-mail, ICQ)! Технически реализуемо.
В ответ на звонок отправляется SMS, когда вы сможете перезвонить. Чтобы данный ход был экономичен, следует предварительно настроить шаблоны SMS-ответов. Звонки от Коллег
Отложить звонок
Быстро понять суть темы и перенести разговор на другое время
Выделять зоны для общения (когда лучше вам звонить)
Предлагаемые варианты, два окна утром и вечером
Потребовать структурировано изложить суть. Звонки от Клиентов
Высказать просьбу перезвонить: «вызывают к начальству на ковер…»
Структурировано выслушать, быстро отвечать
«Я понял задачу, перезвоню в такое-то время…»
Принять звонок, зафиксировав на бланке входящих и передать уполномоченному лицу
Внезапно приходит человек. Это самая распространенная проблема в открытых офисах. Когда постоянно все кто не занят и кому скучно отвлекают своих соседей, либо рядом сидящих людей. Также снижают эффективность работы посетители, которые нагрянули нежданно негаданно. К данным «похитителям времени», возможно применить следующие ветви решений.
Внезапно приходит человек (посетитель)
Сигнализаторы занятости: флажки, таблички, кепки и т.д.
Сделать красную кнопку, при нажатии на нее через минуту звонит телефон и вам срочно нужно выйти!
Создать гостевую комнату, где расположена мини библиотека, видеотека, чтобы пришедший ждал с пользой
На входе заполняется список вопросов. Некая анкета клиента, в которой он помечает с чем пришел. Формализация вопросов ускоряет общение
Переориентация его активности в ваше русло, на ваши цели
Перенаправить на другого человека: «дежурный менеджер», «дежурный по пространству»
На визитке указывать время работы офиса: с... по… Тем самым, ограничив посетителей в неудобное вам время
График приема (телефон многоканальный, чтобы легко дозвониться):
Совмещать встречи с обедом. Деловые обеды, «путешествие на обед»
Организовать место для открытых встреч в компании (переговорные)
Внутрифирменные проблемы. В этот раздел помещены прерыватели задач по горизонтали и вертикали. То есть, речь пойдет о начальниках, подчиненные, и коллегах. В компании «Мегафон» по традиции сложились внеплановые совещания и сессии «стратегических летучек» и вопросов на 15 минут, которые затягиваются на часы. При регулярном, рваном графике продуктивность работы снижается и выполнить запланированное практически нереально.
Руководителю назначили «внезапное совещание».
Участвовать в совещании по телефону
Проводить совещание стоя. К примеру, в компании Билайн имеется комната для совещаний, где нет стульев. При данной организации все вопросы решаются оперативно. Не возникает желания водить вилами по воде, поскольку все хотят по скорее уйти, в более комфортные условия.
Разработать список совещаний, которые летучками не решаются. В итоге: реестр совещаний, напротив каждого из которых список решаемых вопрос.
Сегментировать время проводимого совещания. Ставить маркеры времени, ритмоводители, в виде таймера на 10-15 минут. Каждый отрезок времени сверять с повесткой для ускорения продвижения к цели.
Договориться о формате проводимых совещаний. К примеру, в компании «PPE Group» на стенах висят постеры: «10 правил совещаний». Это помогает совещающимся придерживаться установленных регламентов, стимулирую качественное и быстрое решение вопросов.
В корпоративном руководстве прописать, что повестка на совещание высылается не позднее 24 часов до времени начала совещания. По определению, «внезапные совещания» исчезают и у вас есть сутки, чтобы подготовиться к ним.
Ввести правило защиты от совещаний. Описать когда вы имеете право «отклонить приглашение на совещание»
Вести протокол и проводить совещание по протоколу. При этом должен быть ведущий который следит за регламентом поднимаемых вопросов.
Проводить совещание перед обедом: в таком случае каждый участник стремиться говорить по конструктиву, поскольку задержка оборачивается для него запозданием обеда и его укорачиванием.
Внеплановое распоряжение начальства (помехи со стороны руководства)
Организовать Референта, который распределяет поручения от руководителя подчиненным в определенные окна
Дать руководителю обратную связь в виде тренинга, к чему приводят внеплановые «дергания» персонала
Получать у руководителя «интервал ответственности». Промежуток времени, в течение которого руководитель не вмешивается в работу сотрудника. Например, утром сотруднику поставили список задач - вечером проверили качество выполнения. В данном случае интервал ответственности равен рабочему дню, 8 часов. Если в понедельник поставили задачи - и проверяем в пятницу - то интервал ответственности - неделя.
Сбой техники. В компании «Мегафон» сложная система, поэтому высока вероятность, что она выйдет из строя. В связи с тем, что современный темп жизни не позволяет отказаться от техники, нужно быть готовыми к сбоям. Решения этих мелких и крупных технических неприятностей описаны в этой части.
Сбои техники
Составить график контроля техники (регулярный техосмотр).
Инструкции по исправлению проблем
Всегда в офисе должен быть запасной картридж к принтеру
Продумывать дублирующие функции (сканер, копир, цифровой фотоаппарат)..
Провести учебные тревоги, отработка экстренных ситуаций
Создавать Когнитивные карты. Описание инфраструктуры в радиусе офиса. Где что можно купить напечатать и т.д.
Наладить позитивную коммуникацию с соседями, помощью которых можно воспользоваться в случае аврала
«Не доходит почта»
Иметь резерв в виде бесплатных серверов. Рекомендуется mail.ru, yandex.ru
Настроить почтовый клиент на быстрый доступ к недавно отправленным e-mail
Личные проблемы. В этом разделе собраны персональные причины «неожиданных» срывов рабочего графика. Сюда относятся как пробки, так и проблемы с тонусом организма, нашествие родственников и природные катаклизмы. На сегодня это самый слабо разработанный сегмент предотвращения потерь времени. Поэтому мы готовы принять и рассмотреть каждое из ваших новых, не описанных ниже решений. Находки можно присылать по адресу [email protected] с пометкой в Теме письма: «Воры времени»
Хорошее решение - параллельная деятельность
Сделать серию коротких звонков
Используя фри-хендс провести ряд длинных звонков
Прослушать аудиокурсы: бизнес, иностранных языков и т.д.
Прослушать аудиокниги
Требуется знать транспортный трафик. В какое время бываю пробки, варианты объезда. Планировать поездки в «беспробочное время»
Научиться использовать веб-камеры. Проводить виртуально встречи вместо поездок на порядок дешевле
Чтобы избежать пробки утром (до работы) - можно вставать пораньше до начала пробок
Использовать «смешанный» способ передвижения по городу
Если нужно что-то привезти/отвезти и не обязательно требует личного присутствия, то можно воспользоваться курьерской службой
Внезапные личные проблемы с самим собой (заболел, недомогание)
Держать одного сотрудника в курсе проекта. Строить работу в парах (кластерная модель)
Предусмотреть возможность «виртуальной работы, домашний офис
Регулярно принимать витамины, полноценно высыпаться, заниматься физической активностью.
Нашествие Родственников и/или друзей
Оговорить с близкими людьми ситуации, когда стоит звонить, а когда лучше подождать
Обозначить явным образом что срочно, что важно
Иметь договоренность с гостиницей: куда их переселить
Частичное участие в общении с ними, переадресация к другим по решению проблем. Участие иными ресурсами, а не временем
Итак, с целью проведения детального анализа системы управления ОАО «Мегафон» автором в работе были выявлены преимущества и недостатки тайм-менеджмента, проанализированы функции руководитедя компании. Анализ структуры управления показал, что она соответствует современным требованиям, т.е. четко распределены обязанности и ответственности работников, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими.
Кроме того, в работе для анализа среды был рассмотрен метод Outbook в управлении временем.
Заключение
Тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени. Задача тайм-менеджмента упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Основные принципы тайм-менеджмента: кропотливая самостоятельная работа, индивидуальность решения, необходимость отслеживания собственной эффективности, мышление, направленное на эффективность, достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по определенным признакам и выявить причины «поглотителей времени».
Современные приемы тайм-менеджмента: постановка цели, классическое планирование, «золотые» пропорции планирования времени (принцип Парето), делегирование полномочий, контроль итогов и корректировка целей. Изучив причины проблем со временем и используя основные приемы тайм-менеджмента, руководитель сможет добиться качественных и быстрых результатов.
Последней тенденцией стало внедрение системы тайм-менеджмента на предприятиях (корпоративного тайм-менеджмента). Тайм-менеджмент - это новое направление в управлении предприятием.
В корпоративном тайм-менеджменте выделяют три направления:
корпоративный тайм-менеджмент предприятия;
корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений;
индивидуальный тайм-менеджмент ведущих специалистов.
Корпоративный тайм-менеджмент предприятия, прежде всего, ориентирован на формирование эффективной системы взаимодействия между подразделениями и должностными лицами предприятия. Он предполагает широкое применение локальных сетей и информационных технологий в процессе общения.
Таким образом, применение системы корпоративного тайм-менеджмента на предприятии окажется эффективным только в случае комплексного подхода к процессу управления временем в отдельно взятой организации
Тайм-менеджмент Российской Федерации пока далек от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в целом. Сейчас ведущими менеджерами активно дискутируются возможности развития тайм-менеджмента в России по принципу одной из западных «моделей». Однако без учетов нашего национального менталитета, исторически сложившихся отличий в теории и практике управления, ни оди метод использования времени рационально нельзя приложить к российским условиям.
С целью проведения детального анализа системы управления ОАО «Мегафон» автором в работе были выявлены преимущества и недостатки тайм-менеджмента, проанализированы функции руководитедя компании. Анализ структуры управления показал, что она соответствует современным требованиям, т.е. четко распределены обязанности и ответственности работников, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими.
Оценка организации менеджмента на исследуемом предприятии была проведена на основе использования компанией методов тайм-менеджмента.
Кроме того, в работе для анализа среды был рассмотрен метод Outbook в управлении временем.
Время – это основной ресурс каждого человека, и от того, как мы относимся к каждому часу и минуте своей жизни, во многом зависит наша судьба. Тайм-менеджмент, или наука управления временем, предлагает всевозможные техники и приемы, позволяющие беречь драгоценное время, распределять его более рационально и благодаря этому быстрее достигать своих целей. В книге описаны способы эффективного планирования времени на личном, командном и корпоративном уровнях, а также методы и правила достижения личной эффективности путем самомотивации и расстановки приоритетов. Вы сможете изучить понятия, суть, задачи техник тайм-менеджмента, чтобы затем применять их на практике.
Книга:
Понятие и определение целеполагания
Нетрудно заметить, что время существует независимо от нас, поэтому термин «управление временем» (тайм-менеджмент), или «организация времени», достаточно условен.
Управление временем – управление человеком собственной деятельностью, организацией выполнения задач и распределением всех ресурсов.
Понятие «управление личным временем» появилось в связи с тем, что оно является наиболее ценным из всех ресурсов человека. Время – абсолютно невозобновляемый и очень ограниченный ресурс, поэтому все процессы управления стоит налаживать с его учетом.
Современный тайм-менеджмент не просто набор приемов из области «как укладываться в сроки» или «как правильно проводить совещания». Это система управления собой и своей деятельностью.
Тайм-менеджмент как система состоит из четырех элементов. Рассмотрим каждый из них (рис. 1.1).
Первый элемент (нижняя ступенька лестницы) – эффективность (она же включает в себя успех). Если рассматривать жизнь как некое путешествие, то на данной стадии определяется, как лучше ехать, чтобы добраться до цели вовремя и как можно меньше утомившись, т. е. первый этап – это ответ на вопрос «как ехать?».
Как хорошо подготовиться к контрольной работе в минимальный срок? Как организовать свое время так, чтобы успевать и работать, и учиться? Как наиболее результативно отдыхать?
Это тайм-менеджмент в привычном смысле слова.
Второй элемент – технология, позволяющая находить наиболее успешные решения. Этот элемент системы тайм-менеджмента требует рассмотрения целого ряда иных, весьма сложных дисциплин. Например, бизнес-ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) и управленческая борьба. Данные технологии тесно связаны со стратегией, они дают комплекс инструментов принятия стратегических решений, в том числе в области личной стратегии. К технологиям повышения личной эффективности относятся и другие разнообразные инструменты – от десятипальцевой слепой печати и быстрого чтения до многочисленных техник нейролингвистического программирования (НЛП).
Как быстро настроиться на работу, а не раскачиваться целый час? Как найти нужные аргументы, чтобы быстро убедить собеседника? Как найти творческое, нестандартное решение проблемы в короткие сроки?
Подробно ознакомиться с перечисленными технологиями (а они действительно очень полезны и востребованы, особенно в управленческой среде) можно, прочитав посвященные этим темам книги. Названия некоторых из них приведены в списке рекомендуемой литературы.
Третий элемент системы управления временем – стратегия. Если технологию можно сравнить с ответом на вопрос «на чем ехать?» (качественный скачок по сравнению с тем, «как ехать?»), то стратегия – это ответ на вопрос «куда ехать?».
Каковы мои стратегические и тактические цели? Продуман ли алгоритм их достижения? Организована ли моя повседневная деятельность в соответствии с моими целями?
Очевидно, что нет никакого смысла очень эффективно двигаться в неправильном направлении. И логично, что при обсуждении организации времени возникают вопросы стратегии.
И наконец, четвертым элементом системы является тема, к которой рано или поздно приходит человек, занявшийся своим временем всерьез. Это тема философии. В контексте тайм-менеджмента слово «философия» означает очень простую вещь – ответ на вопрос «зачем?».
Зачем ставить именно такие цели, а не другие? Как осознать свои жизненные ценности? Как найти смысл жизни и нужно ли его вообще искать?
Итак, вопросы организации времени и личной эффективности не только самым тесным образом связаны с определением наших жизненных целей, но и находятся в прямой зависимости от того, насколько точно и правильно нам удалось их сформулировать. Поэтому рассмотрение вопросов организации времени мы начинаем с целеполагания.
Целеполагание – это определение, конструирование цели, формирование образа желаемого будущего.
Почему цель так важна для каждого человека?
Ответом на этот вопрос и иллюстрацией того, что цель имеет в нашей жизни первостепенное значение, будет следующая история.
Утром 4 июля 1952 г. над всем калифорнийским побережьем простирался туман. 34-мя километрами западнее, на острове Каталины, в воду вошла 34-летняя женщина, собираясь плыть в сторону Калифорнии. Она решила стать первой женщиной, преодолевшей это расстояние. Ее звали Флоренс Чадвик. Она была уже известна как первая женщина, переплывшая пролив Ла-Манш в обоих направлениях. Вода была просто ледяная, а туман – настолько густой, что Флоренс едва могла различить сопровождавшую ее лодку.
Миллионы людей наблюдали за ней по телевизору. Сопровождающим приходилось даже стрелять из винтовок, чтобы защитить Флоренс от подплывающих акул. Самой большой проблемой, с которой ей пришлось столкнуться в этом рекордном заплыве, была не усталость, а ледяная вода. 15 часов спустя Флоренс, совершенно окоченевшая от холода, попросила, чтобы ее вытащили из воды. Плыть дальше она была не в состоянии. Ее мать и тренер, плывшие в лодке рядом с ней, сказали, что берег уже совсем близко. Они уговаривали Флоренс не сдаваться, но когда пловчиха взглянула в сторону калифорнийского побережья, то не увидела ничего, кроме густого тумана, и снова попросила вытащить ее из воды. Несколькими часами позже, когда Флоренс согрелась, она испытала шок от своей неудачи. Ее вытащили из воды всего в полумиле от калифорнийского побережья!
Существует множество доступных нам систем тайм менеджмента. Эффективная система – один из самых важных составляющих успеха в управлении личным временем. Большинство людей нуждается в системе, которая помогает экономить и эффективно использовать время, и это природно. Ведь все удержать в голове невозможно!
Для экономии Вашего времени мы приведем в этой статье резюме основных положений каждой системы (рассматриваем самые популярные на данный момент). Мы надеемся, что это поможет выбрать то, что подходить как нельзя лучше именно Вам, то, что послужит в дальнейшем основой для Вашей личной системы планирования.
Итак, системы, которые мы выбрали для анализа:
- Система GTD Дэвида Аллена;
- Franklin Time Management, СтивенаКови;
- Time Power БрайанаТрейси;
- Time Managament from the Inside Out Джулии Моргенстерн.
Давайте сначала разберемся, почему вообще следует выбрать для себя какую-то систему . Как я уже писал ранее, человек физически не может продуктивно работать, если он держит в голове все, что ему нужно сделать, все планы, отчеты и т.д.
Основная функция системы – помогать хранить важную информацию. Хорошие навыки тайм менеджмента заключаются в том, как Вы храните и обрабатываете важную информацию, которая касается встреч, работы, записей, контактов, напоминаний, планов и целей.
Посему, хорошая система тайм менеджмента должна включать в себя:
1. Место для охватывания всей информации о работе;
2. Календарь для встреч;
3. Место для заметок;
4. Место для контактов;
5. Объединение в одно целое задачи, цели и мечты;
6. Четкое описание системы, чтоб было понятно, как это все работает.
Существует множество книг, которые пытаются претендовать на звание систем тайм менеджмента , но на самом деле являются лишь идеями или советами на тему. В данной статье мы говорим именно о системе , а не о ежедневнике и планировщике .
Система тайм менеджмента не предполагает то, что Вы будете пользоваться ней в том виде, в котором Вы впервые с ней ознакомились. Важно понимать, что это лишь платформа, которая поможет Вам разработать в дальнейшем Вашу собственную систему управления временем, которая отвечает именно Вашим потребностям.
Давайте все же перейдем к анализу наших систем.
Эта система основана на книге
Управление временем по методу Франклина, в отличие от метода Дэвида Аллена, имеет подход, который называется «сверху вниз».
То есть, основное внимание уделяется большим целям, а не мелким заданиям. С ее помощью Вы четко определяете для себя цели и роли в своей жизни. И именно это Вы используете для планирования своей жизни, года, недели или дня.
Система использует концепцию компаса, которая помогает Вам быть всегда уверенным в том, что Вы следуете в правильном направлении. Все что Вы предпринимаете, делается для достижения Вашей основной цели, это помогает правильно расставить приоритеты и решить, какой следующий шаг предпринять.
Еще один аспект этой системы тайм менеджмента - матрица с четырьмя секторами: 1. Важный и срочный, 2. Важный, но не срочный, 3. Неважный, но срочный, 4. Неважный и несрочный.
Кови говорит о том, что большинство людей основное внимание уделяет 1, 3 и 4 секторам. А эта система основное упор делает на второй сектор.
Кому подходит данная система?
Если Вы предпочитаете концентрироваться на основных жизненных целях, то эта система Вам подойдет. Также у этого метода есть преимущество: в ее рамках можно использовать много других дополнительных инструментов планирования, что облегчает Вашу жизнь.
Данную систему можно назвать тактическим тайм менеджментом. Здесь внимание уделяется целям, поэтому Вы должны более или менее четко сформулировать их для себя, а также она дает практические рекомендации для того, чтобы мы понимали, насколько эффективно мы используем свое время.
Данная система направлена на результат. Трейси уверен, что, когда мы понимаем конечный результат того, что мы делаем, это стимулирует нашу работу. Также большое значение уделяется дисциплине.
Кому подходит эта система?
Эта система хороша для тех, кто ищет практические советы для того, как преодолеть прокрастинацию, как избежать тех занятий, которые воруют Ваше ценное рабочее время и т.д.
Time Managament from the Inside Out Джулии Моргенстерн
Эта система хороша для практического применения. Моргенстерн помогает разобраться с тем, на что мы тратим свое время, какова наша мотивация для действия или бездействия, а также как мы умеем управлять своим временем. Также данная система помогает привести в порядок то, что Вас окружат.
Данный метод может дать такие полезные навыки, как планирование, оценка времени, которое требуется для выполнения того или иного задания. Также приводятся формулы для облегчения работы с системой.
Кому данный метод может быть полезен?
Это подходит тем, кто нуждается в простом, но эффективном подходе к планированию времени. Если Вы ищите систему, которую легко применить на практике, но, в то же время, у которой не так много правил для использования, то это лучший выбор.
Главное помнить о том, что система должна в первую очередь соответствовать Вашим потребностям и в дальнейшем стать платформой для создания собственной системы тайм менеджмента.