Принципы системы 5с. Система "5С" на производстве: описание, особенности, принципы и отзывы
Руководитель любого предприятия, независимо от сферы деятельности, мечтает, чтобы прибыль росла, а производственные затраты оставались неизменными. Добиться такого результата помогает система "5С" на производстве (в английском варианте 5S), основывающаяся только на рациональном использовании внутренних резервов.
Создавалась эта система не с чистого листа. Нечто подобное еще в конце XIX века предлагал американец У нас в России этим занимался ученый, революционер, философ и идеолог А.А. Богданов, издавший в 1911 году книгу о принципах научного менеджмента. На основе изложенных в ней положений в СССР внедряли НОТ, то есть научную организацию труда. Но наиболее совершенной стала предложенная японским инженером Тайити Оно и внедренная им на заводе Toyota Motor система "5С" на производстве. Что это такое, и почему японская система стала такой популярной?
Дело в том, что в ее основе лежит простой принцип, не требующий затрат. Он заключается в следующем - каждый работник, от уборщицы до директора, должен максимально оптимизировать свою часть в общем рабочем процессе. Это приводит к увеличению прибыли производства в целом и к росту доходов всех его сотрудников. Сейчас эстафету внедрения системы "5С" подхватили предприятия во всем мире, включая Россию. В этой статье мы попытаемся убедить скептиков в том, что японское ноу-хау действительно работает, причем абсолютно в любой сфере деятельности.
Система "5С" на производстве, что это такое
Международное 5S расшифровывается, как пять шагов («шаг» по-английски step). Некоторые экономисты и пропагандисты нового объясняют название пятью японскими постулатами, последовательно внедряемыми в системе 5S: сэири, сэитон, сэисо, сэикэцу и сицукэ. Для нас ближе и понятнее наши родные "5С" - пять последовательных шагов, которые нужно выполнить, чтобы добиться процветания своего производства. Это:
1. Сортировка.
2. Соблюдение порядка.
4. Стандартизация.
5. Совершенствование.
Как видим, ничего сверхъестественного система "5С" на производстве не требует. Возможно, именно поэтому к ней пока можно встретить недоверие и несерьезное отношение.
Этапы создания системы
Мудрый японец Тайити Оно, который, благодаря внедрению на заводе по производству «Тойот» своих методик, сумел дослужиться от инженера до генерального директора, обратил внимание, как много потерь происходит из-за различных неувязок и накладок. Например, на конвейер не поставили вовремя какие-нибудь мелкие винтики, и в результате встало все производство. Или наоборот, деталей подали с запасом, они оказались лишними, и в результате кому-то из сотрудников пришлось везти их обратно на склад, а значит, тратить на пустую работу свое время. Тайити Оно разработал концепцию, которую назвал «точно в срок». То есть на конвейер теперь поставлялось ровно столько деталей, сколько нужно.
Можно привести и другие примеры. Система "5С" на производстве также включала в себя концепцию «канбан», что по-японски значит «рекламная вывеска». Тайити Оно предложил на каждую деталь или каждый инструмент цеплять так называемую бирку "канбан", в которой давалась вся необходимая информация по детали или инструменту. В принципе, она применима к чему угодно. Например, к товарам, медикаментам, папкам в офисе. Третьей концепцией, на которой основывается система "5С" на производстве, стало понятие «кайдзен», означающее непрерывное совершенствование. Придумывались и другие концепции, которые подошли лишь для узкоспециализированных производственных процессов. В этой статье мы их рассматривать не будем. В итоге всех опробованных на практике нововведений и сформировалось 5 шагов, применимых к любому производству. Разберем их подробно.
Сортировка
У многих из нас на рабочих столах скапливаются предметы, которые, в принципе, не нужны. Например, старые формуляры, не используемые файлы, черновики расчетов, салфетка, на которой стояла чашка кофе. А среди этого хаоса могут находиться нужные файлы или документы. Основные принципы системы "5С" подразумевают оптимизировать свой рабочий процесс, то есть сделать так, чтобы не тратилось время на поиск нужных вещей среди завалов ненужного. Это и есть сортировка. То есть на рабочем месте (возле станка, на столе, в мастерской - где угодно) все предметы раскладываются на две стопки - нужное и ненужное, от которого необходимо избавиться. Далее все нужное раскладывается на следующие стопки: «используется часто и постоянно», «используется редко», «почти не используется». На этом сортировка закончена.
Соблюдение порядка
Если просто разобрать предметы, толку не будет. Нужно эти предметы (инструменты, документы) разложить в таком порядке, чтобы используемое постоянно и часто очутилось на виду или так, чтобы его можно было быстро взять и легко положить назад. То, что используется редко, можно отправить куда-нибудь в ящик, но к нему нужно прикрепить бирку "канбан", с тем, чтобы через время можно было легко и безошибочно его найти. Как видим, система "5С" на рабочем месте начинается с самых простых шагов, но на деле она оказывается очень эффективной. А кроме того, она повышает настроение и желание трудиться.
Этот третий шаг является для многих самым логичным. Соблюдать чистоту нас учат с детства. На производстве она тоже необходима, причем, чистыми должны быть не только столы офисных работников или шкафы в учреждениях общепита, но и станки, подсобные помещения уборщиц. В Японии сотрудники бережно относятся к своим рабочим местам, трижды в день их убирают - с утра перед работой, в обеденный перерыв и вечером, по окончании трудового дня. Кроме того, у них на предприятиях введена специальная маркировка участков, позволяющих соблюдать на производстве порядок, то есть разными цветами отмечены участки готовой продукции, складирования определенных деталей и так далее.
Стандартизация
Принципы стандартизации придумал еще Тайити Оно. Широко использует их и современная система 5S. Управление производством, благодаря стандартизации, получает замечательный инструмент контроля за всеми процессами. В результате быстро устраняются причины отставания от графика и исправляются ошибки, приводящие к выпуску некачественной продукции. На заводе Toyota Motor стандартизация выглядела так: мастера составляли ежедневные планы работ, на рабочих местах вывешивались точные инструкции, в конце трудового будня специальные работники проверяли, какие за день произошли отступления от плана и почему. Это и есть основное правило стандартизации, то есть точные инструкции, планы работ и контроль за их выполнением. Сейчас на многих предприятиях, например, на заводах ENSTO в Эстонии, вводится премиальная система работников, четко выполняющих положения системы "5С" и на основе этого повышающих свою производительность, что является отличным стимулом принять эту систему, как образ жизни.
Совершенствование
Пятый шаг, на котором завершается система "5С" на производстве, основан на концепции кайдзен. Она означает, что все работники, независимо от занимаемой должности, должны стремиться усовершенствовать процесс работы на вверенном им участке. Философская суть кайдзен заключается в том, что вся наша жизнь каждый день становится лучше, а коль работа - это часть жизни, она тоже не должна оставаться в стороне от улучшений.
Поле деятельности тут широкое, ведь пределов у совершенства не существует. Согласно понятиям японцев, работники сами должны хотеть улучшить свой производственный процесс, без указаний и принуждений. Сейчас во многих организациях создаются команды рабочих, следящих за качеством продукции, обучающих своему положительному опыту других, помогающих добиваться совершенства.
Основные ошибки
Чтобы система "5С" начала работать, мало ее организовать или взять на работу сотрудников, которые будут заставлять своих коллег ее внедрять. Тут важно, чтобы люди осознали полезность этого новшества и приняли его как стиль жизни. Внедрение системы "5С" в России на производстве сталкивается с трудностями именно по причине того, что наш русский менталитет отличается от японского. Для многих наших производств характерно следующее:
1. Работники, особенно если для них нет поощрительных стимулов, не стремятся увеличить прибыль предприятия. Они спрашивают, зачем стараться сделать начальника еще богаче, если у него и так все есть.
2. Сами руководители не заинтересованы во внедрении системы "5С", потому что не видят в ней целесообразности.
3. Многие директивы, «спускаемые сверху», привыкли выполнять только для «галочки». В Японии наблюдается совсем другое отношение к своему труду. Например, тот же Тайити Оно, внедряя систему "5С", думал не о личной выгоде, а о выгоде компании, в которой он был всего лишь инженером.
4. На многих предприятиях внедряется насильно система "5С". Бережливое производство, подразумевающее устранение потерь всех видов (рабочего времени, сырья, хороших работников, мотивации и прочих показателей) при этом не получается, так как работники начинают на подсознательном уровне противиться нововведениям, что в итоге сводит все старания к нулю.
5. Руководители, внедряющие систему, не полностью понимают ее суть, из-за чего возникают сбои в налаженных процессах производства.
6. Стандартизация часто перерастает в бюрократию, хорошее дело обрастает указаниями и директивами, которые только мешают работе.
5S (система 5s) - это метод организации рабочего пространства (офиса), целью которого является создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии. 5S является инструментом бережливого производства.
Порядок и чистота на рабочем месте, а не „упорядоченный хаос“, являются основой всех улучшений, повышения производительности и качества в промышленном производстве и других отраслях. Только в чистой и упорядоченной среде могут производиться бездефектные, соответствующие требованиям клиентов товары и услуги и реализовываться соответствующая требованиям результативность применяемых процессов. Необходимыми предпосылками для достижения этого является методика 5S, или 5 шагов. Типовые инструкции, шаблоны, лучший опыт предприятий вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S .
5 шагов методики 5S
Шаг 1 - SEIRI - Сортировка, удаление ненужного.
На рабочем месте все предметы разделяются на необходимые и ненужные. Производится удаление ненужных предметов. Эти действия на рабочем месте приводят к улучшению культуры и безопасности труда. Все сотрудники вовлекаются в отсортировку и определение предметов, которые должны быть: а) немедленно удалены и утилизированы; б) перенесены в место для хранения; в) оставлены, как необходимые и для выполнения работы. Необходимо установить правила, каким образом делать отсортировку ненужного.
Шаг 2 - SEITON - Самоорганизация, соблюдение порядка, определение для каждой вещи своего места.
Навести порядок с необходимыми предметами. Необходимые предметы располагают на определенные места так, чтобы они были легко доступными для каждого, кто пользуется ими! Следует также промаркировать их для быстрого поиска.
Шаг 3 - SEISO - Соблюдение чистоты, систематическая уборка.
Создается система, в которой ничего больше не загрязняется. Убедиться, что всё находится на своих местах. Рабочие зоны для рабочих мест должны быть разграничены и обозначены. Регулярно и часто убирать, чтобы в случае, когда вам что-нибудь понадобится, оно находилось на месте и в рабочем состоянии. Тщательная уборка оборудования обеспечивает предотвращение и идентификацию возможных проблем в работе.
Шаг 4 - SEIKETSU - “Стандартизировать” процесс.
Поддерживать порядок и чистоту посредством регулярного выполнения первых трех шагов. Самые эффективные решения, найденные в ходе реализации первых трех шагов необходимо закрепить письменно, чтобы стать наглядными и легко запоминающимися. Разработать стандарты документов, приемов работы, обслуживания оборудования, техники безопасности с использованием визуального контроля.
Шаг 5 - SHITSUKE - Совершенствование порядка и дисциплина.
Для поддержания рабочего места в нормальном состоянии выполнять работу дисциплинированно, в соответствии с установленными стандартами. Осознание системы 5S как общепринятой повседневной деятельности и ее совершенствование. Визуализировать действия по улучшению: выявлять улучшения в оборудовании; записывать предложения для улучшений; внедрять новые улучшенные стандарты.
5S - это методика для конструирования, организации и стандартизации рабочей среды:
- 5S - это упорядоченный образ действий для конструирования, организации и стандартизации рабочей среды. Хорошо структурированные условия работы облегчает труд и являются хорошим мотивирующим средством.
- 5S улучшает безопасность труда , эффективность работы, которая оказывает помощь в росте результатов и помогает идентифицировать себя с рабочим местом или рабочей системой.
- 5S помогает организации офиса, рабочего места и рабочей системы в целом через: сокращение потребности в том, что необходимо; установление того, где это необходимо и сколько из этого необходимо.
Для обеспечения постоянства чистоты и порядка оказывают помощь, с одной стороны, стандартизация внедряемых процессов и принимаемых мер, с другой стороны, проведение аудита, возможно, во взаимосвязи с системой вознаграждения. На схеме 1 представлен один из вариантов плана чек-листа (плана) аудита метода 5S, использование которого позволит оценить фактическую ситуацию на рабочем месте, производственном участке, функциональной области и разработать мероприятия по наведению чистоты и порядка.
Схема 1. Чек-лист аудита метода 5S
Руководитель подразделения Аудитор |
Фамилия руководителя Фамилия аудитора |
Дата: |
||
Оценка |
Комментарии |
|||
Шаг 1 - SEIRI |
1. Все ненужные вещи удалены или обозначены |
|||
2. Все ненужные вещи перемещены на новое место или утилизированы |
||||
3. Определены места для нахождения материалов, штабелеров и др. |
||||
4. Разработан список отсутствующих предметов. |
||||
Шаг 2 - SEITON |
1. Все пути и проходы доступны и свободны |
|||
2. Все средства производства чисты и функциональны |
||||
3. Рабочие места содержаться в чистоте |
||||
4. Рабочие места для производственных отходов и их переработки в наличие и функциональны |
||||
Шаг 3 - SEISO |
1. Графики уборки и обслуживания существуют и соблюдаются |
|||
2. Рабочие зоны для рабочих мест разграничены и обозначены |
||||
3. Пространство для загрузки доступно и свободно |
||||
4. Порядок поддерживается через визуализацию |
||||
Шаг 4 - SEIKETSU |
1. Все ненужные вещи регулярно удаляются |
|||
2. Места складирования установлены для минимальной потребности и используются в нужных целях |
||||
3. Все маркировки и обозначения актуальны |
||||
4.Сотрудники следуют предписаниям и инструкциям по охране и безопасности труда |
||||
Шаг 5 -SHITSUKE |
1. Результаты предыдущего аудита вывешены для ознакомления |
|||
2. Планы мероприятий вывешены и реализуются |
||||
3. Корректирующие действия по последнему аудиту выполнены |
||||
4. Проводится внутренний аудит |
||||
Общая оценка в баллах |
||||
Установленный целевой показатель |
Пример 5S в офисе (фото)
Изображение ниже помагает наглядно увидеть результаты внедрения системы 5s в офисе: все инструмента упорядочены, категоризированы и находятся в легкой доступности.
Больше статей на эту тему можно найти в разделе Бережливое производство библиотеки портала.
Исходная ситуация до внедрения 5С на складе : весь товар имеет адреса хранения и преимущественно находится на своих адресах. Большинство артикулов расположено в соответствии с АВС-анализом (наиболее часто отбираемый товар находится ближе). Товар располагался в отдельных местах склада в зависимости от характеристик (лакокрасочный материал – в колеровочной, длинномерный товар – на консольных стеллажах, мелкоштучный товар – на мелкоштучных стеллажах, крупный товар и некоторая фурнитура – на паллетных стеллажах, запоры – на пирамидах). Весь товар располагался в заводской упаковке. Так как в процессе комплектации товара приходилось отбирать меньше норма упаковки, то освобождающаяся пустая упаковка часто располагалась на стеллажах или на полу вблизи места ее опустошения. С пола пустая, уже непригодная упаковка убиралась вместе с мусором по окончанию рабочего дня. В течение дня же она, как правило, мешалась под ногами или заполняла место на полках, загромождая пространство и усложняя поиск и подход к требуемому товару. В качестве средств малой механизации использовались рохли с паллетами и тележки для комплектации негабаритного товара до 30кг.
Внедрение системы 5С на складе проходило при осуществлении текущих процессов в условиях отсутствия привлечения дополнительных ресурсов. Поэтому все нововведения приходилось внедрять планомерно, выделяя минимально возможное время сотрудников на проведение требуемых мероприятий. Первое с чего мы начали, это разделили всю территорию склада на зоны (участки) в зависимости от происходящих в них процессов. За каждым участком назначили ответственного и дублера из числа рядовых сотрудников. Далее необходимо было начинать формировать у всех сотрудников новые навыки работы, согласно системы 5С. Для этого, было проведено всеобщее обучение с сотрудниками, в рамках которого было рассказано не только что такое система 5С, но и то, для чего она нам необходима и как влияет на реализацию стратегических задач компании и филиала.
Благо, к этому времени на филиале уже была сформирована стратегия в направлении склада, предусматривающая новый способ комплектации питчами. Для реализации комплектации питчами необходимо было обеспечить стабильное время отбора и исключить основные потери при комплектации. Так же в рамках обучения была проведена видео презентация, показывающая трансформацию работы филиала за последние пять лет. Это позволило подчеркнуть позитивность всех ранее вводимых изменений и замотивировать персонал на активное вовлечение в будущую работу. Сразу после обучения необходимо было практически направить сотрудников в рамках системы 5С, чтобы они начинали включаться в работу.
Для этого для всех сотрудников склада были определены 3 основных критерия, которые они должны реализовывать как минимум, каждый в своей зоне. Каждый из трех критериев относился к конкретному шагу первых трех С системы 5С.
Требования были следующие:
- 1С – в рабочей зоне отсутствуют лишние предметы. Так как на тот момент отсутствовало четкое понимание, какие предметы должны быть в зоне, то сильно не придирались. Договорились, что лишним предметом является предмет, который не потребуется для выполнения операций в данной зоне.
- 2С – средства малой механизации на своем месте, отсутствует товар на полу.
- 3С – отсутствует грубый мусор на полу.
Этих критериев на начало внедрения системы 5С было достаточно, чтобы начать проводить ежедневную работу с сотрудниками по изменению их привычек и стереотипов. Для этого, ежедневно по каждой зоне проводился мини-аудит, в ходе которого выявлялись отклонения, которые доводились до сотрудников. Аудиты проводились руководителем склада совместно с ответственными сотрудниками. Параллельно с данной процедурой последовательно запускались проекты по внедрению 5С на участках.
Данные проекты осуществлялись в данной последовательности:
- Сначала формируем команду. В состав команды входит руководитель склада, ответственный за зону сотрудник, кайдзен-менеджер. При необходимости, привлекается продукт-менеджер продуктового направления, размещаемого на данном участке. Проговаривались направления улучшения участков: соблюдение качества комплектующих при их размещении, хранении и отборе, безопасности, минимизации затрат и времени на обработку. Описывались происходящие на участке процессы и фиксировались используемые в текущий момент оборудование, инструмент, вспомогательные материалы.
- Далее в направлении озвученных ранее направлений формировали критерии по организации рабочих мест, которые фиксировали в лист будущего контрольного листа для проведения аудита по 5С. После фиксации всех идей в контрольный листок, он представлял из себя лист с требованиями к данному конкретному участку (по сути, целевое состояние организации участка).
- После этого проводился вместе с ответственным за участок по данному контрольному листу аудит, выявлялись несоответствия и фиксировались в виде задач (мероприятий), которые необходимо было реализовать. По трудоемкости данных задач и ресурсной доступности, формировался план-график преобразований по участку с ответственными и контрольными точками.
- После фактической реализации намеченных мероприятий, контрольный лист использовался для еженедельных аудитов на уровне руководителя склада, а для ответственного за участок формировался упрощенный чек-лист с регулярными действиями для поддержания участка. Данный чек-лист содержал конкретные действия, после выполнения которых сотрудник ставил отметку в чек-листе на против соответствующей даты. Такой чек-лист размещается на стенде участка и отражает факт выполнения ответственным сотрудником требуемых процедур по поддержанию первых трех С. После фактического выстраивания одного участка берется следующий участок и отрабатывается по подобной схеме. По окончании выстраивания участков, доведения их до требуемого состояния и выработки у сотрудников навыков по их поддержанию, формируются стандарты рабочих мест, формализуемые как на бумаге, так и в виде системы визуального управления на рабочем месте. После формализации стандартов рабочих мест, можно сократить перечень вопросов в контрольном листе до 10-12 и использовать стандартные формулировки, определяющие отклонения от стандартов в рамках системы 5С.
5S - это разработанная в Японии система организации и рационализации рабочих мест, направленная на повышение эффективности и управляемости операционной зоны, увеличение производительности труда, экономию времени и совершенствование корпоративной культуры. Концепция бережливого производства 5S подразумевает, что все сотрудники предприятия - от уборщицы до топ-менеджеров - соблюдают несколько простых правил. При этом не требуется применения новых управленческих программ и технологий.
История и принципы системы 5S
Бережливое производство 5С в качестве философии в первые было внедрено на японских предприятиях после Второй мировой войны. Изначально система предусматривала всего 4 действия, позднее добавилось 5-е. Слова, обозначающие их, в японском языке начинаются на «С», что и легло в основу названия концепции. В современной интерпретации 5С - это:
1. Сортировка. Четкое деление всех вещей на нужные и ненужные, причем от последних необходимо избавиться.
2. Соблюдение порядка. Каждый предмет находится на своем месте. Такая организация хранения вещей позволяет не тратить время на их поиски.
4. Стандартизация. Важное условие для соблюдения названных выше правил. Предполагает создание необходимых инструкций и других регламентов.
5 . Совершенствование. В буквальном переводе с японского - «воспитание». У сотрудников должна сформироваться привычка точного соблюдения установленных процедур, стандартов и правил.
Результаты внедрения системы 5S
В повседневной деятельности компании система 5S помогает поддерживать организованность и прозрачность производственных процессов. Это позволяет повысить эффективность работы предприятия в целом. В результате успешного внедрения системы 5S также улучшаются условия труда, поэтому повышается его производительность, уменьшается риск простоев, снижается количество финансовых потерь. Вот одни из возможных плюсов применения концепции 5С:
- уменьшение несчастных случаев на производстве;
- улучшение качества выпускаемой продукции, снижение процента брака;
- стандартизация и унификация рабочих мест;
- сокращение времени на выполнение отдельных технологических операций.
Компоненты системы 5S
Мероприятия, положенные в основу системы бережливого производства 5С, - это логичные базовые правила управления, которые подходят для любого отдела и технологического направления. Отличительной особенностью концепции 5С является системный подход. Рассмотрим подробнее ее компоненты или основополагающие принципы.
Сортировка
Сортировка в разрезе концепции 5С означает освобождение пространства на рабочем месте и удаление всего, что не потребуется при выполнении необходимых технологических операций.
У многих сотрудников и руководителей не сформирована привычка вовремя избавляться от вещей, которые уже не нужны для выполнения профессиональных обязанностей. Хранение таких предметов «на всякий случай» обычно приводит к созданию беспорядка и даже появлению препятствий в производственной зоне. Удаление ненужных вещей помогает поддерживать порядок на рабочем месте, повышает безопасность труда, снижая производственные риски.
В целях бережливого производства все сотрудники должны быть вовлечены в процесс сортировки. Их задача - выявить предметы, которые:
- необходимо немедленно утилизировать;
- переместить в более подходящее для хранения место;
- оставить на специально выделенных и обозначенных местах.
Для наглядной демонстрации того, сколько лишнего накопилось в производственной зоне, можно использовать метод ярлыков. В данном случае каждый предмет - кандидат на удаление маркируется специальной картинкой - красным флажком. Если помеченные таким образом вещи не используются дольше 30 дней, от них избавляются.
Соблюдение порядка
Система 5С предписывает определить и обозначить место для каждого необходимого в операционной зоне предмета. Это особенно важно, когда работа в компании организована по сменам. Если сотрудники кладут инструменты, комплектующие и документы каждый раз в разные места, их коллегам приходится тратить много времени на непродуктивные поиски. В целях бережливого производства и повышения производительности труда нужно четко определить зоны для хранения всего необходимого в работе. При этом расположение вещей должно отвечать требованиям безопасности, качества и эффективности выполнения технологических операций. При реализации концепции предметы 5С размещаются в соответствии со следующими принципами:
- расположение на видном месте;
- легкость доступа к вещи;
- простота использования;
- легкость возвращения на место.
В рамках системы 5С необходимо обеспечить опрятность рабочих зон и постоянно поддерживать в них порядок. В целях бережливого производства рекомендуется проводить уборку в начале или в конце дня/смены. Это позволяет немедленно устранить потенциальные проблемы, которые могут привести к остановке технологического процесса на конкретном участке или даже во всей компании.
Порядок действий при реализации программы 5С следующий:
- разбить все пространство на зоны, разработать карты и схемы с указанием расположения оборудования, столов рабочих и т. д.;
- поделить сотрудников на группы и закрепить за ними территории для уборки (например, часть цеха или определенный этаж офиса);
- установить время проведения уборки (5-10 минут до начала и по окончании работы, после обеда, во время простоев и т. д.).
Стандартизация
Этот принцип концепции 5С на производстве требует письменного закрепления правил содержания рабочего места и инструкции с пошаговым описанием мероприятий по поддержанию порядка. В целях бережливого производства необходимо также разработать методы контроля за исполнением регламентов, меры по поощрению сотрудников. При этом все в компании должны понимать, почему важно соблюдать установленные стандарты чистоты.
Совершенствование
Концепция 5С предполагает как выработку привычки по поддержанию порядка, так и постоянное совершенствование сложившейся системы. Для достижения этих целей необходимо:
- осуществлять наблюдение за работой оборудования, принимать меры по облегчению его обслуживания;
- использовать фото до и после применения принципов бережливого производства для оценки конечного результата;
- организовывать аудиты для анализа эффективности реализации концепции 5С.
Как внедрить систему 5S
Внедрение системы 5S необходимо производить поэтапно. Это позволит добиться оптимального результата, придать изменениям планомерную форму, успешно преодолеть возможное сопротивление персонала. Процесс можно разбить на следующие этапы или задачи.
- Ознакомиться с принципами и принять систему 5С в компании.
- Навести порядок и делегировать ответственность.
- Определить структуру технологического процесса и планировки помещений.
- Разъяснить основы концепции 5S коллективу компании.
- Провести общую уборку помещений и прилегающей территории.
- Внедрить программу на всех производственных участках.
- Использовать контрольные проверки для оценки успешности внедрения концепции бережливого производства.
- Снизить количество отходов (по возможности).
- Создать чистую и безопасную производственную среду.
- Разработать систему мотивации рабочих и сотрудников офиса.
На каждом этапе программы необходимо фиксировать достижение показателей по каждому из принципов концепции 5С. В процесс необходимо вовлекать всех без исключения сотрудников. Важно понимать, что такое система 5С на производстве, - это не перечень мероприятий, которые проводятся время от времени: они должны практиковаться постоянно.
Типичные ошибки при внедрении системы 5S
Негативный пример руководителя. Внедрение программы 5С на производстве может осложниться из-за того, что задачи по поддержанию порядка ложатся только на плечи рядовых сотрудников. При этом руководители могут не участвовать в общем деле и позволяют себе беспорядок на рабочем месте. В идеале в кабинете первых лиц компании все должно быть так же чисто и аккуратно, как и у обычных сотрудников.
Штрафные санкции. Для успешного применения концепции 5С необходимо положительное подкрепление рабочих. Штрафы, наоборот, убивают инициативу и мотивацию. В целях бережливого производства рекомендуется премировать сотрудников за чистоту. Подойдет и нематериальное поощрение (награждение лучшего рабочего месяца, доска почета и т. д.).
Неправильная работа с возражениями. При внедрении концепции 5S у персонала часто возникают возражения: «Я и так знаю, где лежат нужные вещи», «Мне так удобно», «У меня творческий беспорядок». Необходимо грамотно донести до сотрудников преимущества бережливого производства. Основная трудность - изменить сложившиеся привычки.
Система 5
S
как первый шаг внедрения бережливого производства на промышленном предприятии
В последнее время всё большую популярность приобретает бережливое производство. Для его внедрения требуется трансформация менталитета работников и руководителей предприятий, которые обязаны научиться выявлять потери, понимать, какие действия или состояния реально являются потерями, и непрерывно работать над их устранением. Начать внедрение бережливого производства можно с системы организации рабочего пространства 5S («Упорядочивание»), разработанной на рубеже 60-70 гг. ХХ века в Японии.
Система 5S включает в себя пять шагов (табл. 1)
[
1; 4
]
.
Таблица 1 - Суть этапов системы 5S и возможные эффекты
Наименование этапа | Расшифровка | Виды эффектов: П - производительность; Б - Безопасность; К - качество |
1. Удаление ненужного | Все предметы рабочей среды разделяются на три категории: нужные, ненужные и не нужные срочно. Ненужные удаляются по определенным правилам. Нужные сохраняются на рабочем месте. Не нужные срочно располагаются на определенном удалении от рабочего места или хранятся централизованно. Распределяются и закрепляются зоны ответственности каждого работника |
П:
Сокращение ненужных запасов Сокращение занимаемых площадей Б: Сокращение травматизма за счет освобождения производственной среды от ненужного К: Улучшение сохранности сырья, материалов, готовой продукции |
2. Упорядочение размещения предметов | По отношению к нужным предметам и предметам, не нужным срочно, вырабатываются и реализуются решения, которые обеспечивают: - быстроту, легкость и безопасность доступа к ним; - визуализацию способа хранения и контроля наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета; - свободу перемещения и эстетичность производственной среды |
П:
Эффективное использование рабочих мест, улучшение организации труда. Сокращение потерь времени на поиски, хождения и т.п. Б: Сокращение травматизма из-за безопасного способа хранения предметов - создание безопасной ситуации К: Сокращение брака из-за случайного использования несоответствующих компонентов |
3. Очистка рабочего места | Определяются основные источники загрязнения рабочего пространства. Проводится анализ и определяется, кто имеет доступ к документам /деталям, к каким именно, каким образом и т.д. | П:
Сокращение простоев из-за неисправности оборудования Б: Улучшение санитарно-гигиенических условий труда. Предотвращение утечек пара, газа, воздуха, воды и опасных веществ. Сокращение аварий из-за неисправности оборудования. Устранение причин аварий, пожаров, несчастных случаев К: Сокращение брака и потерь, связанных с загрязнением. Сокращение брака из-за неисправности оборудования и контрольно-измерительных приборов |
4. Стандартизация правил уборки | Разрабатывается инструкция, включающая правила пользования документами/деталями в отделах /на участках. Определяется круг лиц, которые имеют право ими пользоваться | П:
Сокращение потерь за счет визуализации контроля и управления Б: Визуализация контроля безопасности К: Стандартизация методов контроля |
5. Формирование привычки соблюдать чистоту и порядок | Разработанные на 4-м этапе инструкции утверждаются приказом директора, изданным по предприятию. С людьми, занимающими должности, которые имеют доступ к документам/деталям, проводится инструктаж по работе. По окончанию инструктажа, подписывается документ, подтверждающий, что человек с инструктажем ознакомлен. Обязательно назначается лицо, ответственное за хранение документов / деталей. При необходимости вводится система штрафов |
П:
Рост выработки за счет мотивированности персонала на производительный труд Б: Соблюдение правил охраны труда. Безопасное производственное поведение К: Сокращение брака из-за невнимательности или недисциплинированности персонала |
Внедрение системы 5S является первым шагом к развёртыванию бережливого производства (Lean-Manufacturing) и воспитания в персонале способности осуществлять постоянное совершенствование производственной среды и поддерживать достигнутый уровень. Для повышения эффективности внедрения 5S на промышленном предприятии следует вводить конкурсы «Лучный цех», «Самый чистый рабочий участок» и т.д. Одновременно следует присваивать звание «Худший цех» и «Самое грязное рабочее место» для повышения дисциплины.
В ходе проведения 5S - упорядочения, провидится инвентаризация специализированной оснастки и составляется перечень не задействованного спец. инструмента. По её итогам должно быть списано и отправлено на дальнейшую утилизацию изношенных и снятых с производства агрегатов, оборудования, металлического лома. Сумма, полученная с утилизации и переработки и будет суммой прямого экономического эффекта.
Однако, эффект от данных мероприятий заключается не только в снижении затрат на производство, увеличения цены выпускаемой продукции за счёт роста качества, снижении затрат времени на изготовление единицы продукции, но и в психологической составляющей - работники будут с большим энтузиазмом и эффективностью работать на аккуратном, чистом рабочем месте (табл. 1).
Основным результатом является относительная экономия ресурсов, а не затрат, в первую очередь сокращение остатков незавершённого производства за период, что ведёт к экономии на кредитовании или возможности вложения раньше высвободившихся денежных средств в альтернативные мероприятия.
Для внедрения данных изменений необходим человек-лидер, занимающий руководящее положение и имеющий право принимать важные решения и нести за них ответственность. Его следует назначить «агентом изменений», тем, кто будет продвигать идею и контролировать процесс.
Перед внедрением системы требуется провести для всех руководителей подразделений однодневный семинар-тренинг. Менеджеры должны реализовать на своих рабочих местах три первых принципа системы за три месяца.
Каждые три недели они должны участвовать в индивидуально-групповых консультациях по внедрению: сначала обсуждаются накопившиеся вопросы и проблемы в аудитории (в группах по 10-12 человек), а затем все члены группы вместе с консультантами последовательно обходят кабинеты, рабочие места каждого члена группы. При этом решения многих проблем находятся именно в ходе таких обсуждений и посещений. Руководители легко будут перенимать опыт друг друга. Достижение результата должно проверяться по контрольному листку.
Следует изменить организационную схему управления. В первую очередь - изменить штатное расписание. Управление производством доверить мастерам и бригадирам. Все промежуточные управленцы в лице бывших заместителей переводятся в группу развития.
Оценить эффекты от внедрения данного мероприятия до реализации системы 5S сложно, однако, можно на основе опыта российских предприятий предположить, какими будут выгоды при успешной реализации данного проекта (рис. 1) .
При успешности внедрения системы 5S возможно перейти к внедрению системы кайдзен (kaizen) , которая основана на: ориентации на потребителя, всеобщем контроле качества, кружках качества, системе предложений, автоматизации, дисциплине на рабочем месте, всеобщем уходе за оборудовании, повышении качества, росте производительности и разработке новой продукции. Одна из отличительных особенностей системы в том, что она направлена на разработку предложений и инноваций «снизу вверх», то есть работник делает предложение по улучшению, предложение рассматривается, принимается решение - внедрять его или нет. Далее происходит внедрение предложения, и работник поощряется за его идею (в том числе и в виде процента от экономического эффекта).
Рисунок 1- Ожидаемые выгоды от внедрения бережливого производства
Данные мероприятия повлекут не только несомненный материальный эффект для предприятия, но и изменение корпоративной культуры, выражающиеся в более аккуратном и внимательном отношении к собственному рабочему месту и предприятию в целом, росте рационализаторских предложений. Поощрять такие предложения следует материально (премии от 5 до 15% от заработной платы, организация поездок, экскурсий) и морально в виде грамот, досок почёта и т.д.
Литература
1. Володин, Р.С.Формирование архива документов по системе 5S / Р.С. Володин. -