Наука коллективных обсуждений. Проблемы принятия коллективных решений и способы их решения
Начну с небольшого предисловия. Несколько лет назадмы проводили исследование в крупной российской компании. Понимаю: «крупная компания» звучит весьма неконкретно. Что поделать, конфиденциальность. Но уверяю вас, это реальная и известная организация. Один из вице-президентов хотел проанализировать эффективность распределения рабочего времени руководителей. Мы обнаружили, что 30% своего времени руководители тратят на совещания - планерки, оперативки, видео- и телефонные конференции.
После каждого совещания мы на условиях полной анонимности спрашивали участников, была ли встреча полезной для дальнейшей работы. И в 62% случаев ответ был отрицательным. Если верить менеджерам (а почему бы им не верить?), компания каждый день тратила впустую 18,6% рабочего времени и фонда оплаты труда своих руководителей, не говоря уже об упущенной выгоде.
Почему так получилось? Во-первых, в этой организации совещания в основном использовались, чтобы донести решения и указания высшего руководствадо следующих уровней управления. Такой формат уместнее было назвать «вещание» - без приставки «со». Короткое электронное письмо с проверкой прочтения, распоряжение в виде документа, трансляция видеообращения руководителя могли бы стать хорошей альтернативой вещаниям, где один говорит, а другие пассивно слушают. А чаще - лишь делают вид, что слушают.
Во-вторых, регулярные планерки и оперативки применялись как главный и по сути единственный метод постановки целей, распределения задач, контроля исполнения и решения проблем в подразделениях. Повестка планерок не была разделена с совещаниями по анализу и выработке решений. Совещания затягивались, а вопросы, важные для одних участников, часто не имели отношения к работе других (территориально распределенная организация). Эффективнее было бы разбить такие совещания на серию коротких встреч с моноповесткой. В каждой встрече могли бы участвовать только те, кто действительно нужен.
В-третьих, самим руководителям, включая топ-менеджеров, не хватало навыков подготовки и ведения совещаний. Например, типичный дефект планирования: в приглашении на совещание заявлена тема «Подготовка к зиме», но не указаны конкретные вопросы, на которые должно ответить совещание. По нашим наблюдениям, главным методом ведения диалога был вопросы ведущего: «Ну, кто что думает?», «Какие есть мнения?». А в записках по итогам встреч было много «заслушали», «обсудили», «принять к сведению», но мало конкретных решений.
Возможно, в вашей компании все обстоит иначе. И хорошо, если вы в этом уверены, а не толькопредполагаете, что подобных проблем нет.
Эта статья посвящена принципам и методам, которые руководители могут позаимствовать из арсенала профессиональных фасилитаторов - ведущих стратегических сессий, а также у компаний, всерьез занимающихся улучшением практики своих совещаний.
Фасилитация в переводе с английского означает «помогать, облегчать, содействовать». Это помощь группе коллег в процессе создания разделяемых хороших идей, договоренностей и решений.
Обратите внимание: разделяемых и хороших. Решение по итогам совещания становится разделяемым, когда участники внесли свой вклад, их голос был услышан. После совещания они говорят «это наше решение», «мы это обсудили и договорились». Решение может быть и не разделяемым, когда значительная часть участников его не поддерживает. Второй критерий не менее важен - решение по содержанию должно быть хорошим, умным, оптимальным для бизнеса.
Давайте обсудим, как добиться результатов совещаний, совмещающих вовлеченность людей и эффективность для бизнеса.
Рисунок 1. Матрица вовлеченности в принятии решений
Часть 1. Принципы совещаний
Майкл Вилкинсон, один из лучших в мире профессиональных фасилитаторов, в своей книге «Секреты результативных совещаний» (The secrets of masterful meetings) приводит набор принципов или, как он их называет, прав участников совещания:Приглашение. У вас есть право знать о цели, процессе (повестке) и предполагаемом результате совещания не позднее, чем за 24 часа до его начала.
Своевременное начало .
Правильный состав участников . У всех участников, чье мнение важно в конкретном случае, есть право на то, чтобы их позиция была представлена - лично или представителями.
Необходимое информирование . Вся информация, существенная для принятия решения, должна быть представлена или легко доступна для участников совещания.
Базовые правила . У вас есть право иметь согласованные правила поведения на совещаниях и требовать, чтобы эти правила соблюдались.
Фокус . У вас есть право на то, чтобы совещание было сфокусировано на заявленной повестке. Отклонения, вопросы за рамками повестки должны быть маркированы ведущим: включаем в повестку этого совещания; включаем в повестку других совещаний; не будем обсуждать.
Возможность внести вклад . Вы имеете право заявить свою позицию прежде, чем будет принято окончательное решение.
Резюме . У вас есть право услышать резюме ведущего совещание в части принятых решений; действий, которые должны быть предприняты после совещания, включая сроки и ответственных; перечня вопросов, обсуждение которых было перенесено на другие совещания или отклонено.
Своевременное завершение .
Без последствий . У вас есть право реализовывать и отстаивать перечисленные права без негативных последствий для себя.
Другой удачный список принципов совещаний есть у руководителей компании СИБУР. Эти принципы в виде памятки есть в каждой переговорной:
- Мы приходим на совещание подготовленными :
- знакомимся с материалами совещания заранее;
- определяем цель, процесс и результат встречи;
- приносим материалы с собой.
- Мы бережем время коллег :
- начинаем и заканчиваем совещание вовремя;
- следим за временем, говорим по существу;
- контролируем эмоции, не перебиваем друг друга.
- Мы достигаем целей :
- концентрируемся на цели совещания;
- не отвлекаемся на гаджеты;
- фиксируем договоренности по ходу встречи.
- Мы отвечаем за результат ;
- подводим итоги в конце совещания;
- рассылаем итоги в течение двух дней;
- договоренности - закондля нас.
Второе дополнение - о согласовании протокола , если оно требуется. В конце совещания ведущий называет срок, отведенный на внесение правок в протокол. Если участники не могут согласовать правки за указанное время, назначается совещание по устранению разногласий. Если правки не внесены до истечения установленного срока - протокол становится обязательным для исполнения.
Однако ключевой момент заключается даже не в содержании самих принципов, а в том, чтобы о них договорились руководители. Иногда для этого полезно провести сессию. Затем нужно внедрить эти договоренности с помощью информирования, обучения, обратной связи и главное - примера со стороны высших руководителей компании.
Часть 2. Виды совещаний
Принципы совещаний в организации должны быть универсальными. Но совещания различаются по целям, результату и повестке. И эту разницу важно учитывать как при планировании, так и в процессе ведения. Например, в компании «Газпром нефть» выделяют следующие виды совещаний.Оперативные совещания
Их можно условно разделить на планерки и статус- встречи . Зачастую они объединяются в ходе одного оперативного совещания.
Результат планерки: договоренность о задачах, ответственных, сроках, необходимых ресурсах.
Возможная последовательность вопросов для планерки:
- Каков контекст - ситуация, цели, проблемы?
- Каковы задачи?
- Кто, что, когда сделает для решения задач?
Вопросы для статус-встречи:
- Что было запланировано?
- Каков статус - что сделано, что идет с отклонениями?
- Что будем делать с отклонениями?
- Каковы следующие шаги?
- Какие задачи я решил(а) за предыдущий период?
- Какие задачи я решу в будущем периоде (сегодня, на этой неделе)?
- Что мне мешает?
Совещания по выработке решений
Их также полезно разделить на несколько видов. Начнем с аналитического совещания .
Результат аналитического совещания: собрана и структурирована необходимая информация. Сформулированы и проверены причины, возможные последствия, гипотезы, барьеры, факторы успеха, дилеммы, выводы - в зависимости от целей конкретного анализа. Подготовлена база для обсуждения возможных решений.
Возможные вопросы на примере совещания по анализу проблемы:
- Каковы симптомы проблемы - как именно и насколько масштабно она проявляется? Каков размер отклонения от нормы?
- Каковы главные причины?
- Каковы актуальные и возможные последствия?
- Достаточно ли проблема серьезна, чтобы ее решать? Можно ли действовать как раньше?
- Каковы следующие шаги?
Результатом такого совещания должен стать проект решения.
Возможная повестка:
- Какие есть варианты решений?
- Каковы критерии выбора между этими вариантами?
- Как мы оцениваем варианты? Какой вариант (проект решения) самый оптимальный?
- Каковы следующие шаги?
Результат: оценка, утверждение, или корректировка предлагаемого проекта решения.
Возможная повестка:
- Какова наша цель / в чем суть проблемы?
- Каков проект решения?
- Какова наша оценка проекта решения?
- Каково наше решение - утверждаем, корректируем, отклоняем проект?
- Каковы следующие шаги?
Этот вид совещания также может совмещаться с другими видами. Важно чтобы любое совмещение форматов было запланированным, являлось подготовленным шагом, а не спонтанным отклонением от повестки. Комбинированное совещание топ-менеджмента, включающее в себя анализ, разработку, а иногда и принятие ключевых решений, это стратегическая сессия.
Информационные совещания
Минимальный результат: единое понимание ситуации участниками совещания.
Это именно тот вид встреч, которым злоупотребляла компания, упомянутая вначале статьи. Могут ли такие совещания быть полезными? Да, если их немного, и по сравнению с альтернативными методами информирования в конкретной ситуации достигается реальный выигрыш в оперативности, в глубине понимания вопроса и обратной связи от участников.
Примерная повестка информационного совещания:
- Каков контекст?
- В чем суть сообщения?
- Какие действия нужны от собравшихся?
- Вопросы собравшихся и ответы на них.
Часть 3. Методы ведения и роль ведущего
В своей книге «Руководствофасилитатора» другой замечательный мастер фасилитации Сэм Кейнер приводит основной принцип ведения дискуссий - сочетание дивергенции или расхождения и конвергенции или сведения .Рисунок 2. Расхождение и сведение
Например, вы - ведущий совещания. Вам необходимо ответить на вопрос: как воздействовать на сотрудников компании, не использующих средства индивидуальной защиты на производстве - каски, очки, перчатки. Допустим, первый ответ, приходящий в голову участникам совещания, «объявить выговор», «лишить премии» или «уволить». Таково устоявшееся отношение к этому вопросу в некоторых компаниях.
Но мы знаем, что людей наказывают, а они по-прежнему продолжают нарушать, когда думают, что их никто не видит. Поэтому вы спрашиваете аудиторию: «А что еще мы можем сделать, чтобы люди соблюдали правила?» Ответы на этот вопрос будут более разнообразными. Возникает естественный дискомфорт: вроде мы знали, как и что делать, и даже делали это; с другой стороны, почему это не помогает? Но теперь мы ставим привычные взгляды под сомнение. Однако такой дискомфорт полезен и необходим. Не разойдясь во мнениях, не поспорив по существу вопроса, участники рискуют выйти с совещания с теми же идеями, с которыми пришли.
Допустим, ведущий совещания преуспел с расхождением и получил разнообразные мнения. Теперь задача в том, чтобы помочь группе сгруппировать эти мнения, оценить их и выбрать самые продуктивные для дальнейшей проработки. Без правильно организованного сведения участники так и останутся в состоянии раздрая.
Вторая полезная модель - этапы принятия решения - дает возможность осознанно выбирать различные методы управления дискуссией в соответствии с конкретным этапом групповой работы.
Рисунок 3. Этапы принятия решения
Эти этапы могут показаться очевидными. Вместе с тем я часто наблюдаю две ошибки руководителей, ведущих совещания. Первая из них - излишняя поспешность. Времени всегда не хватает, и нам хочется как можно быстрее прыгнуть на этап «Принятие решения». Поэтому мы делаем предыдущие четыре шага поспешно и некачественно. От этого страдает и вовлеченность участников, и качество самого решения.
Обратная ошибка - увязнуть в промежуточных этапах, продолжать ходить по кругу, не принимая решение, хотя все разумные варианты уже проработаны и оценены. Чтобы избежать этих и других ошибок, ведущему нужно переходить к следующему этапу после того, как завершен предыдущий, и использовать правильные методы работы с группой:
I. Проинформировать - можно разослать материалы заранее, сделать устный обзор или презентацию, обменяться мнениями в формате ответа участников на четко поставленный вопрос о ситуации.
II. Для совместного анализа полезны шаблоны, позволяющие увидеть взаимосвязи между элементами ситуации*.
Например, в случае проблемы:
Шаблон 1
А в случае целей и стратегий**:
Шаблон 2
Каждый элемент шаблона может быть наполнен в свободной дискуссии или с помощью других методов сбора мнений с последующим сведением. После того как шаблон заполнен, можно переходить к обсуждению вариантов решения. В случае с проблемами решения могут относиться как к устранению причин, так и к снижению последствий. А в случае с целями и стратегиями обсуждаются инициативы для устранения барьеров и включения факторов успеха.
III. Создать варианты решения - можно провести классический мозговой штурм, когда каждый высказывается по очереди, все идеи записываются без критики и затем группируются. А иногда лучше собрать индивидуальные предложения участников, записанные ими на отдельных стикерах, и затем сгруппировать похожие предложения.
IV. Для оценки вариантов решения можно использовать матрицу Cost- Effect или более развернутый набор согласованных критериев оценки. Каждому решению присваивается балл от 0 до 10 по каждому из критериев.
Рисунок 4. Матрица Cost-Effect
V. Принятие решения - самый сложный этап для многих ведущих совещаний На прошлых этапах вклад участников совещания очевиден. Но выбор итогового решения, как правило, является ответственностью руководителя. Зачастую полезно выносить этот этап за рамки совещания, используя результаты дискуссии как «проектрешения». При этом важно, чтобы метод принятия итогового решения был заранее анонсирован, очевиден участникам совещания. Вот некоторые из методов:
1. Решение руководителя.
2. Руководитель делегирует принятие решения другому участнику, как правило, сохраняя за собой право вето.
3. Голосование простым большинством.
4. Голосование супербольшинством (две трети участников).
5. Консенсус. Это самый сложный и затратный по времени метод принятия решений. И в то же время именно он обеспечивает наибольшую вовлеченность участников. Вначале люди определяют свое мнение по проекту решения - голосуют, выбирая одну из оценок:
- Полностью поддерживаю.
- Скорее поддерживаю.
- Могу с этим жить.
- Есть возражения.
- Категорически против.
VI. Этап детальной проработки планов в большинстве случаев стоит выносить за рамки совещания, ограничиваясь назначением ответственного. Ответственный называет срок, в который план будет разработан и предложен к рассмотрению.
Использование подходящих методов фасилитации не только повышает вовлеченность участников совещания, но и помогает обсуждать вопросы с высоким качеством, а значит - принимать хорошие решения. Как правило, дискуссия с использованием подобных методов проходит быстрее, чем неструктурированное обсуждение.
Подведем итоги разговора о методах и обозначим основные обязанности ведущего :
- Вначале совещания - делает обзор цели, повестки и ожидаемого результата встречи.
- Обеспечивает соблюдение участниками согласованных принципов и правил совещаний.
- Управляет процессом, осознанно предлагая участникам тот или иной метод обсуждения.
- Управляет отклонениями от повестки.
- Подводит итоги, резюмирует.
- Создает протокол или поручает это секретарю - другому участнику совещания.
Часть 4. Стратегические сессии
Ведение стратегического совещания (сессии) - трудная работа. Первые лица нередко обращаются к нам за помощью в этом вопросе. Чем может помочь внешний фасилитатор, ведущий - профессионал?- Избавит руководителя от конфликта между ролью ведущего (организатора процесса) и содержательного участника дискуссии.
- Разработает хорошо продуманный сценарий дискуссии, проведет с участниками предварительный брифинг по сценарию, поможет сформулировать задания для подготовки к сессии.
- Если в команде присутствуют сильные личности, активно продвигающие свое мнение, внешний ведущий может помочь в управлении динамикой, в интеграции конфликтов и противоречий между членами команды. Это легче сделать, имея независимую, не ангажированную позицию.
- Опытный фасилитатор имеет опыт ведения сессий в различных индустриях и сможет бросить вызов устоявшимся мнениям группы, поможет сгенерировать новые идеи.
- Что вы хотите знать о предстоящей сессии?
- Какова ваша методология ведения?
- Что вы будете делать, если столкнетесь с такими-то проблемами (перечислить)?
- Как вы видите сценарий, логику сессии (крупными мазками)?
- Где вы уже вели подобные сессии, что о вас там расскажут?
Если вы решили вести стратегическую сессию самостоятельно, главное - разделить по времени роли ведущего и содержательного участника обсуждения. В роли ведущего - управляйте дискуссией с помощью вопросов и заданий и воздерживайтесь от продвижения своей позиции. Высказывать свои предложения вы можете после того, как высказались все остальные. Этот момент полезно проговаривать вслух: «Я сейчас выскажусь как участник дискуссии, а не как ведущий».
Заключение
К сожалению, в работе с компанией, пример которой я привел в начале статьи, существенного прогресса не случилось. Руководители посмотрели выводы исследования. Кто-то ужасался суммам потерь. Другие лишь разводили руками: «Да, все верно, но что поделаешь, тут многолетние традиции, их так сразу не изменишь». В результате компания решила… издать регламент по проведению совещаний. На этом улучшения закончились.К счастью, я знаю больше других, продуктивных примеров, когда первые лица обращали очень серьезное внимание на улучшение процесса и результатов внутренних дискуссий в своих компаниях. Помимо повышения вовлеченности людей и качества проработки решений, это изменение почти всегда становилось одним из серьезных факторов развития корпоративной культуры всей организации.
*Сначала
в режиме сбора различных мнений, а затем
- их сведения.
**Адаптированная
модель
Drivers
Майкла Вилкинсона
Эффективность создания конкурентоспособной продукции зависит не только от выбора стратегии, но и от средств, ее реализующих. Неправильно принятые решения ведут не только к финансовым потерям, но могут привести к потере своей доле на рынке.
Поэтому главное должно быть уделено тому, чтобы активизировать творческую деятельность сотрудников предприятий и использовать такие методы, которые станут основополагающими при постановке задач и решении проблем, направленных на совершенствование продукции и услуг, т. е. нахождения и реализации оптимальных решений.
Все известные (наиболее значимые) методы, используемые при постановке и формулировании проблем, обработке и анализе информации, а также поиске и анализе решений, можно условно разделить на 4 группы. 1.
Метод проб и ошибок
Суть данного метода заключается в бессистемном переборе всевозможных вариантов, как правило, в привычном для человека, решающего проблему направлении. Применяется такой метод обычно для решения несложных задач, он экономически нецелесообразен, т. к. на решение проблемы уходит много времени и средств. 2.
Методы психологической активизации творчества
Эти методы активизируют процесс выдвижения новых идей и поиск решения. Основной целью данных методов считается принцип предпочтения количества выдвигаемых идей их качеству на этапе генерирования, который отделен от процесса оценки. 3.
Методы систематизированного поиска
Данные методы позволяют упорядочить перебор вариантов и увеличивать их число. Они основаны на использовании различных аналитических подходов (системного и функционального) в сочетании с приемами борьбы с психологической инерцией. Данные методы ярко выражают суть технологии решения творческих задач, но область применения этих методов ограничена, т. к. их трудно использовать при решении сложных задач, и они не гарантируют получение оптимального решения, потому что нет критериев оценки полученного результата. 4.
Методы направленного поиска
Это алгоритмические методы, при использовании которых процесс мышления не хаотичен, а четко организован и управляем. Наиболее распространенная методика ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) предполагает выработку диалектического мышления и снижение психологического барьера, развитие творческого воображения и т. д. Но есть у ТРИЗ и некоторые недостатки: трудности в освоении метода и необходимость постоянного тренинга, отсутствие постановки задачи, получение идеи без доведения до конструктивного решения, недостаточная эффективность в решении некоторого класса задач.
Индивидуально каждый может решать проблемы, интуитивно выбирая различные варианты своих действий. Для того чтобы решать проблемы в группе, нужны специальные методы, позволяющие участникам работать конструктивно, иначе вряд ли группа добьется хороших результатов.
В мировой практике (Япония, европейские страны, США) с успехом используются принципы и методы коллективного решения проблем. В процессе групповой работы используются в основном методы систематизированного поиска, психологической активизации творчества и методы, называемые «инструменты качества».
Для каждого этапа процесса решения проблем в группе предлагается использовать один или несколько различных методов. Необходимо заметить, что некоторые из данных методов могут применяться на разных этапах. На рисунке 7 представлена структура соотношений методов и этапов процесса решения проблем в группах.
Следует заметить, что т. к. процесс решения проблем осуществляется группой, то важно определиться с правилами коллективного обсуждения. Наиболее эффективным при групповой работе является обсуждение, основанное на принципах мозгового штурма. Мозговой штурм - это главный творческий метод, применяемый в группах. При решении проблем используется много методов и практически в каждом из них используется методика мозгового штурма, овладение которой является основополагающим фактором процесса коллективного решения проблем. Существует много различных правил, необходимых для эффективного применения мозгового штурма, поэтому эта тема будет отдельно рассмотрена в гл. 4.
Рассмотрим кратко методы коллективного решения проблем для каждого этапа процесса.
Постановка и Необходимо уделить особое внимание постановке и формулировке
формулирование реальной проблемы, иначе дальнейшее рассмотрение и реализация проблемы неправильно определенной задачи не принесет желаемых результатов и
группа потратит время впустую. Определить имеющиеся на предприятии проблемы можно различными методами.
Метод «бритва Оккама» - его лучше всего использовать при поиске проблем предприятия, которые еще не стоят остро, но их необходимо обозначить и определить, какие из них следует решать в первую очередь.
Диаграмма сродства - позволяет сгруппировать родственные данные в структуре рассматриваемой проблемы, а также точнее определить формулировку. Данный метод лучше всего применять для рассмотрения формулировок проблем, касающихся любых улучшений или изменений процессов, а также деятельности организации в целом.
Древовидная диаграмма - применяется, когда в процессе постановки проблемы необходимо исследовать все возможные части, касающиеся проблемы, или когда неясны сформированные пожелания потребителей в отношении продуктов.
Следует отметить, что на данном этапе и в предложенных методах широко используется принципы «мозгового штурма».
Анализ проблемы Для эффективного анализа проблем применяются методы,
признанные на практике наиболее подходящими для работы в группе.
Диаграмма «рыбьи кости» (или иначе она называется причинно-следственной диаграммой Исикавы) была разработана японскими учеными для научно-исследовательской работы, а затем предложена для решения проблем качества на производстве. С помощью этой диаграммы можно определить все причинно-следственные связи, влияющие на проблему.
Диаграмма шести слов основана на применении формулирования вопросов по известной формуле 5W1H (вопросы со словами Кто? Что? Почему? Где? Когда? Как?).
7. Структура соотношений этапов и методов процесса решения проблем
Использование данной диаграммы позволяет рассмотреть проблему со всех сторон и учесть все факторы, влияющие на нее.
Диаграмма связей - позволяет установить связи в сложной проблеме, которые трудно рассмотреть при помощи диаграммы «рыбьи кости».
Сбор данных
Часто после определения и анализа проблемы участникам группы не хватает информации, которая бы давала полное представление о существующей ситуации. В принятии решений необходимо всегда опираться на факты, а не на интуицию. Не всегда сбор информации нужно проводить, но в случае, когда это необходимо, данный этап может стать наиболее важным в процессе решения проблем. Наиболее простым методом, позволяющим легко собрать нужную информацию, является один из простых инструментов качества - контрольные листки.
Интерпретация тт г „ ,
г Иногда на основе собранной информации можно сразу сделать
данных „ ,г
выводы о существующей ситуации. Когда это невозможно - нужно
обязательно провести анализ данных. Наиболее лучший способ представления данных -
визуальный, оформленный в виде построенных по результатам полученных данных
графиков и диаграмм. Участникам групп по решению проблем предлагается
ознакомиться с двумя наиболее распространенными и удобными для коллективной
работы методами: диаграммой Парето и гистограммами.
Диаграмма Парето - помогает определить, какие из имеющихся элементов проблемы оказывают наибольшее влияние на возникновение проблемы.
Гистограммы - помогают увидеть, стабильно ли протекает процесс или работает система, а также в какой степени он подвержен вариабельности.
Задачей данных методов является обнаружение в собранной информации определенных закономерностей, помогающих сделать выводы и принять эффективные решения.
П°иск решений Задачей данного этапа является поиск альтернативных решений осуждаемой проблемы и оценка их с целью дальнейшего рассмотрения. Для поиска решений могут быть использованы методы, основанные на принципах мозгового штурма (метод «бритвы Оккама», диаграмма сродства, древовидная диаграмма), которые будут подробно рассмотрены в главе 5 «Постановка и формулирование проблемы».
После того как определены все возможные варианты решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого участникам коллективного решения проблем следует воспользоваться наиболее удобными методами: анализ силового поля, модифицированный метод Дельфи, матричная диаграмма, обмен мнениями, коллажи и фантазии. Каждый из этих методов применяется для рассмотрения вариантов решения различных видов проблем.
Анализ силового поля - применяется при рассмотрении проблемы как баланс двух противоположно направленных сил (силы и факторы содействующие решению проблемы и препятствующие ее решению).
Модифицированный метод Дельфи - это процесс, в результате которого участники группы приходят к согласию относительно выбора решения проблемы, не прибегая к открытой дискуссии.
Матричная диаграмма - служит для выявления важности различных связей между данными, характеризующими варианты решения проблемы.
Обмен мнениями - предназначен для конструктивного обсуждения вариантов решения проблем, когда участники распадаются на два противостоящих лагеря, каждый из которых твердо придерживаются своего варианта решения проблем.
Коллажи и фантазии - метод используется в случаях, когда проблемы и мнения участников группы о них очень сложно сформулировать словами.
Анализ После предварительной оценки вариантов решения остается немного
эффективности альтернатив, которые необходимо рассмотреть более серьезно на предмет реализации. Альтернативы предлагается обсудить с точки зрения затрат на реализацию, а также по нематериальным (неколичественным) критериям, которые влияют на будущую деятельность предприятия. Главная цель данной оценки - выявить необходимые изменения в части ресурсного обеспечения, практики управления и организации принятого решения. На данном этапе возможно участие специалистов, которые помогут оценить эффективность реализации того или иного решения.
Презентация При коллективном решении проблем этот этап необходим, так как вопрос решении о реализации решения может принять только руководство предприятия. В
данной главе подробно рассматривается работа группы в каждом из трех основных этапов презентации - подготовке, проведении и этапах после проведения презентации.
Реализация Реализация решения - практически самый важный этап в процессе
решения решения проблем. Целью данного этапа является определение того, что
включает в себя проект реализации принятого решения и рассмотрения методов, позволяющих распланировать, выполнять и контролировать ход работ. Для этого лучше всего использовать методы построения логической и стрелочной диаграмм. Кроме того, рассматриваются основные правила исполнения проекта.
Логическая диаграмма - строится по принципам построения древовидной диаграммы (детализация планируемых мероприятий по уровням) и диаграммы связей (установление связей между уровнями и отдельными мероприятиями).
Стрелочная диаграмма - инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшей и успешной реализации цели.
Мониторинг и На данном этапе осуществляется наблюдение за
оценка результатов результативностью реализуемого решения и его оценки с целью
внесения необходимых корректив. Нельзя рассматривать принятое решение как окончательное, так как не все сразу можно оценить и предвидеть. Кроме того, даже если все предусмотрено, свои коррективы могут внести изменения внешней среды. Наблюдения за процессом реализации позволяют выявить и более существенные моменты, такие как неправильно сформулированная проблема, причина ее вызывающая, а также выбранное решение.
Эристика - это совокупность приемов исследования, методика постановки вопросов и их решения; метод обучения с помощью наводящих вопросов; наука побеждать в спорах.
Эристические методы базируются на принципах, определяющих стратегию и тактику лиц, принимающих решения, при решении слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют творческое мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач. Кратко изложим эристические методы, наиболее часто используемые в практике принятия решений.
Методы групповой работы
1. Метод «мозговой атаки». Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.
Существует несколько разновидностей этого метода: прямая «мозговая атака», обратная «мозговая атака», «конкуренция идей» и др. Рассмотрим первую и вторую разновидности.
1.1. Прямая «мозговая атака» форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель - отбор идей.
Правила для участников:
- участники садятся за стол лицом друг к другу;
- запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;
- время выступления для участника - 1-2 мин;
- высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;
- количество идей важнее их качества.
- идеи следует встречать с одобрением;
- необходимо верить в разрешимость проблемы;
- разрешается задавать вопросы, развивающие идею;
- следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;
- все участники равноправны;
- не нужно думать о последствиях сказанного;
- группе не ставится конкретная задача, а характеризуется проблема в общем;
- нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, отвлекающие внимание от решения проблемы.
Руководитель должен:
- направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы;
- подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие неформальную обстановку.
Ограничения и условия:
- количество участников - 4-15;
- желателен различный уровень их образования и специализации;
- необходимо соблюдать баланс в уровне активности, темперамента;
- время работы - от 15 мин. до 1 ч.
Идеи отбирают специалисты - эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.
1.2. Обратная «мозговая атака» . Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.
Правила для участников:
- критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по критериям: соответствия начальным требованиям, возможности ее реализации или отсутствия таковой; реализации по затратам, применимости в другой сфере;
- критика излагается лаконично, позитивно. Идеи, требующие продолжительного времени для обсуждения, рассматриваются позже;
- выступать каждому можно много раз, но лучше по кругу;
- продолжительность выступления - 15-20 мин;
- желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке.
Обратная «мозговая атака» может быть проведена сразу после прямой, когда после коллективного генерирования идей формируются контридеи. При этом производятся:
- систематизация и классификация идей, а также их группирование по признакам, выражающим общие подходы к решению проблемы;
- оценка идей на реализуемость и поиск препятствий к этому;
- оценка критических замечаний, отбор идеи и контр-идеи, выдержавших критику.
Целесообразно всех участников разделить на группы:
- генераторов идей (когда проводится прямая «мозговая атака»);
- анализа проблемной ситуации и оценки идей;
- генераторов контр-идей.
Этот метод базируется на принципах:
- взаимодействия в процессе поиска решения;
- доверия к творческим возможностям и способностям друг друга;
- оптимального сочетания интуитивного и логического (запрет критики, критического анализа идей приводит к торможению левополушарных процессов мозга и стимулированию правополушарных).
Преимущества метода:
- возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов;
- совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов.
Недостатки метода:
- позволяет найти идею в общем виде, не гарантируя тщательной ее разработки;
- неприменим при решении проблемы, требующей громоздких расчетов;
- требует хорошей подготовленности руководителя, владеющего навыками организации мыслетехнических, психотехнических процессов в группе;
- не всегда удается преодолеть инерцию мышления (следствие закона инерции).
1.3. Метод ключевых вопросов . Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.
Известно, что еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для сбора более полной информации о событии ставить перед собой ряд вопросов и отвечать на них: Кто? Что? Зачем? Где? Чем? Как? Когда?
Принципиальные требования к использованию метода:
- проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или уменьшать неопределенность проблемы;
- дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы;
- целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.
- должен стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения проблемы;
- в вопросах должна быть минимальная информация;
- при постановке серии вопросов необходимо: 1. снижать уровень проблемности задачи; 2. задавать вопросы, логически увязанные, интересные по форме, побуждающие к возникновению неожиданных взглядов на решаемую проблему;
- необходимо стимулировать как эмпирическое, аналитическое (аксиоматическое), так и диалектическое (творческое) мышление;
- проблему следует разбить на подпроблемы, этапы решения.
- запоминать наиболее характерные вопросы и стараться систематизировать их;
- ставить перед собой вопросы: 1. упрощающие проблему; 2. позволяющие осмыслить ее с новой неожиданной стороны; 3. стимулирующие использование имеющихся знаний и выработанных навыков; 4. разделяющие проблему на подпроблемы; 5. побуждающие к самоорганизации, самоконтролю.
Последовательность действий. Необходимо выяснить:
- что неизвестно;
- что дано;
- в чем состоит условие;
- возможно ли удовлетворить условие;
- достаточно ли условие для определения неизвестного (или нет, или чрезмерно, или противоречиво);
- сделать чертеж (рисунок);
- ввести подходящие обозначения;
- разделить условие на части;
- постараться записать их.
Формирование идеи и разработка плана решения:
- как найти связь между данными и неизвестными;
- известна ли какая-нибудь родственная задача;
- нельзя ли ею воспользоваться;
- нельзя ли использовать метод ее решения;
- не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, чтобы воспользоваться прежней задачей;
- нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще;
- нельзя ли придумать более доступную задачу, более общую, более частную, аналогичную;
- нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия;
- нельзя ли извлечь что-нибудь полезное из данных;
- все ли данные и условия использованы;
- приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче.
Осуществление плана. Реализуя план решения, контролируйте свои шаги:
- ясно ли вам, что предпринятый план правилен;
- сумеете ли вы доказать, что он правилен.
Контроль и самоконтроль полученного решения. Нельзя ли:
- проверить результат;
- проверить ход решения;
- получить тот же результат иначе;
- проверить правильность полученного результата;
- в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат;
- решить задачу, обратную этой.
2. Метод свободных ассоциаций . Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.
Например, у некоторых людей слово, услышанное случайно, чей-то образ, картина, мелодия рождают идею, способствующую решению проблемы.
- не спешить решать задачу (проблему), а попытаться неоднократно ее переформулировать, посмотреть на нее с другой стороны;
- предлагать слово, понятие, попытаться «вызвать» какой-то образ, который может стать стимулом для образования неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы;
- на начальных этапах генерирования идей на основе образования ассоциаций критика запрещена;
- смена слов, понятий, картин, образующих ассоциации, должна происходить быстро.
- высказывать, демонстрировать все, что прямо или косвенно вызывает возникновение ассоциаций, идей;
- фиксировать любые идеи, зарождающиеся у коллег;
- после наработки идей систематизировать и классифицировать их;
- посредством критического анализа выбрать наилучшие идеи.
3. Метод инверсии . При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения.
Классический пример инверсии - изобретение ракеты К. Циолковским. Он решил, что придумал пушку, но пушку летающую, с тонкими стенками и выпускающую вместо ядер газы. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.
- побуждать (стимулировать) членов группы к неоднократному переформулированию проблемы в целях осмысления;
- наряду с прямой задачей выдвигать обратные;
- добиваться диалектики анализа и синтеза рассуждений;
- предлагать членам группы в процессе решения проблемы использовать противоположные процедуры.
- помнить, что инверсия - поиск идей в направлениях, противоположных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу, формальной логике;
- начинать решать задачу с попытки ее переформулировать;
- ко всякой идее искать контридею;
- решая задачи, стараться использовать противоположные процедуры, средства.
Метод и данная психотехнология позволяют:
- развивать диалектику мышления;
- находить выход из безвыходных ситуаций;
- отыскивать оригинальные решения различного уровня трудности.
Применение этой формы работы с людьми требует развитых творческих способностей, базовых знаний, умений и навыков.
4. Метод синектики . Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет «обучения» участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.
Условия и требования:
- проблема формулируется в общем (образном) виде;
- обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;
- не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;
- при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;
- выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников.
Критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно:
- анализ каждой выдвинутой идеи;
- группировка и классификация идей;
- критический анализ выдвинутых идей;
- отбор оригинальных, оптимальных решений.
- применяются все рекомендации методов «мозговой атаки», аналогии, инверсии, свободных ассоциаций и др.;
- оптимальный состав группы - 3 -15 человек с разными способностями, профессиональными интересами и подготовкой;
- необходимо побуждать членов группы к многократному переформулированию проблемы;
- не следует успокаиваться при получении удачной идеи;
- использовать вопросы типа: «Ну и что?», «Как вы себе это представляете?», «А что здесь нового?», «А что, если сделать наоборот?»
- максимально использовать личный опыт, знания, умения;
- не прибегать к преждевременным, поспешным формулировкам;
- выдвигая идеи, использовать аналогии, метафоры, инверсию, элементы игры, рассуждения вслух;
- анализировать объект с различных позиций: внешних и внутренних, научных и житейских, в различных ситуациях.
5. Метод 635 . Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры. Условия: рекомендуемое количество участников - 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.
6. Метод Дельфи . Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.
В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.
Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмыслить свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).
Приемы индивидуальной работы
1. Прием «Ожидание вдохновения» . При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Прием базируется на «просоночных состояниях», возникающих в период засыпания (метод Э. Куэ) и позволяющих «ставить задачи» своему мозгу. Психотехнология учитывает, что с переходом к естественному сну и «отключением» сознания бессознательное человека как бы программируется на решение какой-либо важной (актуальной) задачи.
2. Мыслительная технология: «метод Меттчета» . Рекомендуется использовать следующие «режимы мышления» для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы:
- стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);
- образы (представлять проблему в виде схем, рисунков);
- в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения);
- с разных точек зрения;
- в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).
Технология может быть использована для организации индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения эффективности его совместной работы с персоналом.
3. Аналитический прием: «Метод ликвидации безвыходных ситуаций» . Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.
Задание. Обсудить результаты, историческое значения и уроки гражданской войны в России.
Дополнительная информация
Гражданская война в России завершилась победой большевиков и их сторонников. Причинами такого результата были как значительные просчеты противников большевиков, так и осуществляемые последними походы. Война продемонстрировала, что получить и удержать власть в России, основную массу населения которой составляло крестьянство, могли лишь силы, способные обеспечить его поддержку. Противники большевизма сделать это не смогли. Они также допустили просчеты в национальных призывах, выступая за восстановление «единой и неделимой России» и отказываясь поддержать национальные движения.
Негативно влияла на «белое движение» несогласованность действий и амбициозность его лидеров, узость поддержки в обществе, попытка опираться на помощь интервентов. Именно интервенция 14 государств дала возможность большевикам использовать в своих интересах патриотические чувства населения. Победе большевиков способствовало то, что они контролировали центр России
и использовали экономические и стратегические преимущества своего положения для осуществления ими чрезвычайных мер, политика «военного коммунизма» позволило мобилизовать все ресурсы страны. Интенсивная большевистская пропаганда намерений создать справедливое общество (построить коммунизм) способствовала появлению значительного количества их сторонников, готовых отдать жизнь за светлое будущее своих детей. В то же время среди равнодушных к планам большевиков за предыдущие годы накопилась усталость от безвластия, равнодушие к происходящему в стране, стремление к восстановлению спокойствия и порядка.
Гражданская война имела огромные разрушительные последствия для России. Общие потери населения на фронтах и в тылу от голода, болезней, террора достигали 8 млн. человек. Ущерб, нанесенный народному хозяйству, достигал 50 млрд. рублей золотом. Промышленное производство составляло только 4-20 % от уровня довоенной России, сельское хозяйство - 40 %. Страна была отброшена в своем развитии почти на полвека.
Главным итогом войны стало то, что после победы большевиков в гражданской войне Россия и другие советские республики оказались на пути значительных и длительных экспериментов, связанных с реализацией коммунистической модели переустройства общества.
6. Кризис большевистского режима.
Учитель
Внутриполитический кризис советских республик в начале 1920-х гг., обусловленный политикой «военного коммунизма», поставил вопрос возможности дальнейшего удержания власти большевиками. Республики были охвачены массовым повстанческим крестьянским движением (Украина, Поволжье, Кубань и Дон), забастовками рабочих. Активизировалось движение басмачей (противников советской власти) в Туркестане. Крупнейшим было восстание Е. Антонова, охватившее Воронежскую и Тамбовскую губернии. Количество участников сопротивления составляло 50-70 тыс. человек. Против отрядов Антонова воевала регулярная армия во главе с М. Тухачевским. В это же время продолжалась повстанческая борьба в Украине под руководством разных атаманов, самым известным из которых был Н. Махно.
Наиболее организованным и опасным было восстание моряков Кронштадта весной 1921 г. Наряду с экономическими требованиями восставшие выдвинули и политические: Советы - без коммунистов. Против восставших была брошена регулярная армия под командованием М. Тухачевского. Штурм Кронштадта длился десять дней.
В ряде городов состоялись забастовки. Так, западносибирские железнодорожники, организовав вооруженные отряды, захватили и держали под контролем почти всю территорию Тюменской губернии, прервав железнодорожное сообщение Сибири с центром страны.
7. Новая экономическая политика большевиков.
Коллективная работа с учебником
Задание. Проработать материал учебника (с. 200-202), сравнить политику «военного коммунизма» и нэп по плану: 1) дата введения; 2) причины введения; 3) основные мероприятия; 4) историческое значение.
Дополнительная информация
Экономический и общественно-политический кризис 1921 г. заставила правящее руководство срочно пересмотреть экономическую политику, особенно в отношении крестьянства. Переход к новой экономической политике в 1920 г. предлагал осуществить Троцкий, но его предложения заменить продразверстку налоговой системой не было поддержано. И уже весной 1921 г. Ленин смог убедить партийное руководство в необходимости изменения экономической политики.
Нэп должен был обеспечить выживание большевистского режима в условиях международной изоляции и массовых выступлений населения. Началом осуществления новой экономической политики стал Х съезд РКП(б), который в марте 1921 г. принял резолюцию «О замене продразверстки продналогом». Налог устанавливался в два раза меньше, чем размер продразверстки, предусмотренной на 1921 г. Впоследствии крестьянам было разрешено продавать излишки продукции на рынке, организовывать кооперативы, а также арендовать землю
использовать наемный труд. Соответственно в промышленности была проведена децентрализация управления, предприятия объединялись в тресты и переводились на хозяйственный расчет, некоторые предприятия возвращались прежним владельцам, вводилась сдельная оплата труда, разрешалась аренда, привлекался иностранный капитал через создание концессий и совместных предприятий.
Указанные меры способствовали возрождению рыночных отношений, фактически ликвидированных в эпоху «военного коммунизма». С целью их нормального функционирования вводилась новая система налогообложения, вводилась новая конвертируемая денежная единица - червонец, обеспеченный золотом (1 червонец равнялся 10 золотым рублям). Созревали лучшие условия для развития торговли предприятий всех форм собственности.
Но большинство большевистского руководства считало нэп временной политикой, рассчитанной на переход от капитализма к социализму, и не желало отказываться от коммунистических идей. Основные экономические рычаги оставались в его руках. Сохранялся значительный государственный сектор (тяжелая и большая часть легкой промышленности), внешняя торговля была государственной монополией, действовал единый государственный банк, государство формировало цены на сельскохозяйственную и промышленную продукцию. В политической сфере РКП(б) удерживала всю полноту власти.
Основные противоречия осуществления НЭПа
ü Монополия большевиков на власть
ü Плюрализм форм собственности и хозяйственных укладов
ü Курс на строительство социализма в одной отдельно взятой стране
ü Необходимость активизации внешнеполитической деятельности, усиление контактов с внешним миром
ü Необходимость осуществления индустриализации, создание мощного военно-промышленного комплекса
ü Отсутствие инвестиций в промышленность с отечественных и зарубежных источников
ü Курс на построение общества социального равенства и социальной справедливости
ü Усиление социальной дифференциации. Формирование «новой буржуазии» (нэпманов) и «новой аристократии» (партийно-советской номенклатуры)
Такое противоречивое положение вызвало неоднократные кризисы хлебозаотовок в 1925, 1927-1928, 1928-1929 гг. Поводом к их возникновению был отказ крестьян сдавать хлеб по заниженным ценам.
Кризисы сопровождались обострением политической борьбы в партийном руководстве между группой Бухарина, Рыкова, Томского (сторонниками сохранения и развития нэпа) и группой Сталина, Молотова, Кагановича, Ворошилова. В этой борьбе победила группа Сталина - сторонников военно-коммунистических методов управления экономикой, которые взяли курс на отказ от нэпа.
Хотя нэп не стал долгосрочной политикой, благодаря ему было восстановлено хозяйство, разрушенное в годы Первой мировой и гражданской войн. Возросло промышленное и сельскохозяйственное производство, оживились торговля и товарообмен, ослабла социальная напряженность.
8. Провозглашение СССР.
Учитель
Установление коммунистических режимов в большинстве новообразованных на территории бывшей Российской империи государств, схожих по политической системе, связанных единым народнохозяйственным комплексом и военно-политическим союзом (договоры 1919-1920 гг.), поставило на порядок дня вопрос об объединении этих новообразований. В начале 1920-х гг. разгорелась дискуссия о форме объединения. Среди многообразия мнений можно выделить два подхода к решению этой проблемы. Так, нарком национальностей И. Сталин выдвинул идею образования советской сообщества на началах автономии. То есть все советские республики должны были войти в состав РСФСР на правах автономии. Такой вариант объединения получил название проекта автономизации, но его раскритиковали украинские и грузинские большевики. В условиях нарастающего конфликта между московским центром и большевиками национальных республик в полемику вмешался Ленин, который предложил создать советскую общину на началах федерации (в федерацию объединялись
равноправные республики, а не подчиненные РСФСР). Это предложение
одобрили представители всех республик.
В течение 1922 г. созывались съезды Советов Украины, Белоруссии,
Закавказья, Российской Федерации, которые подтвердили необходимость объединения равноправного федеративного союза наций. В конце декабря 1922 г. в Москве прошла конференция представителей национальных республик, которая утвердила проекты декларации об образовании Союза Советских Социалистических Республик и проект союзного договора 30 декабря 1922 г. состоялся І Всесоюзный съезд Советов. Основным докладчиком на нем был И. Сталин. Он ознакомил участников съезда с проектами документов и внес предложение утвердить их. Открывая обсуждение, представитель УССР М. Фрунзе предложил доработать документы, а уже после этого принять их на втором съезде Советов СССР. Съезд поддержал это предложение и создал комиссию для подготовки окончательного варианта документов. На съезде был провозглашен СССР, избран Центральный исполнительный комитет и Президиум Союза ССР, а также четыре председателя Президиума ЦИК Союза ССР, которые должны были по очереди главенствовать на заседаниях: от РСФСР - М. Калинин, от УССР - Г. Петровский, от БССР - А. Червяков, от ЗСФСР - Н. Нариманов.
Но союзный договор так никогда и не был доработан и подписан. «Комиссия 13» по доработке договора была ликвидирована. В январе 1923 г. ЦИК СССР образовал Конституционную комиссию, которая подготовила проект конституции СССР. Он был утвержден на II Всесоюзном съезде Советов в январе 1924 г. Конституция содержала Декларацию и Договор об образовании СССР, который не имел ничего общего с проектом договора 1922 г. Съезд рекомендовал союзным республикам ратифицировать текст конституции, что и было сделано. Так произошло конституционное оформление СССР, о создании которого было объявлено ЦИК СССР в июле 1923 г. в «Обращении к народам и правительствам мира».
Через манипуляции Сталина союзный договор, который должен был стать международным договором между суверенными государствами, был заменен Конституцией, которая является внутренним документом.
Работа с таблицей
Рост количества союзных республик в составе СССР
ІV. Обобщение и систематизация знаний
Обсуждение результатов выполнения учащимися предварительного задания, поставленного перед началом изучения нового материала.
V. Коррекция и рефлексия. Итоги
Ø Завершение гражданской войны не способствовало стабилизации большевистского режима. Против политики «военного коммунизма» поднималась новая волна крестьянских и рабочих выступлений. Самым опасным для большевиков было восстание в Кронштадте.
Ø Под давлением обстоятельств В. Ленин настоял на введении нэпа. Большевикам пришлось пойти на значительные уступки населению, восстановив отдельные элементы рыночной экономики, в частности товарно-денежные отношения.
Ø Благодаря нэпу удалось восстановить разрушенное за годы боевых действий
хозяйство.
Ø Установка во вновь образованных на территории бывшей Российской империи государствах советской власти, пребывание у власти в них коммунистических партий, общее историческое прошлое и существование единого экономического комплекса - все это побудило советских лидеров к объединению советских республик в единую державу. После зажигательных дискуссий о форме объединения 30 декабря 1922 г. было провозглашено создание СССР.
VI. Домашнее задание
Учебник п. 11 с. 140-144, п. 19 изучить.
Похожая информация.
5 Whys (5 Почему).
Техника решения проблемы путем пяти последовательных уточнений «Почему?». Позволяет уточнить причинно-следственные связи конкретной проблемы.
6 Thinking Hats (Шесть шляп мышления Эдварда де Боно).
Метод группового (или индивидуального) принятия решений. Позволяет взглянуть на одну и ту же проблему с разных точек зрения. Шесть шляп: белая - информация; красная - чувства и интуиция; черная - критика; желтая - логический позитив; зеленая - креативность; синяя - управление процессом.
7S Framework (7S: structure, strategy, systems, skills, style, staff and shared values).
Оценка внутренней среды компании, работающей на рынке: 1) стратегии компании; 2) конкурентные преимущества; 3) цели и ценностные установки; 4) кадровый состав; 5) стиль деятельности фирмы; 6) организационная и функциональная структура; 7) различные процессы, протекающие в ней (управление, производство, сбыт, движение информационных потоков).
After Action Review (Обзор после действия).
Анализ командой прошлого опыта, успехов и неудач с целью улучшения будущей ситуации и избежания повторных ошибок. Включает задавание нескольких простых вопросов: что должно было случиться? Что на самом деле случилось? Что сработало нормально? Что не сработало нормально? Поняв ситуацию, можно снова запускать процесс обучения и основные механизмы действий.
Appreciative Inquire (Позитивное исследование).
Поиск тех лучших свойств организации, которые помогают ей достигать успеха и оставаться эффективной, в целях дальнейшего роста (включает 4 этапа: открытие, мечта, дизайн, действие).
Backwards Forwards Planning (Обратное составление графика).
Установление даты получения результата и разработка графика осуществления необходимых для этого действий.
Before Action Review (Подготовительный анализ).
Метод предварительной оценки группой всех имеющихся знаний, возможностей, рисков и ресурсов перед принятием решений и началом действий.
Better Practice Transfer (Перенос лучших практик).
Метод выявления и оценки наиболее успешных практик решения задачи для применения их в новых условиях.
Boundary Examination (Определение рамок проблемы).
Способ улучшения формулировки проблемы для повышения ясности задачи, разделения того, что является релевантным и нерелевантным для решения конкретной проблемы.
Brainstorming (Мозговой штурм).
Генерирование группой большого количества идей в ходе коллективного обсуждения. Любые идеи при этом принимаются без оценки и критики.
Card Sorting (Сортировка карточек).
Метод упорядочения разнородной информации для создания ее структуры, лучшего понимания взаимосвязей частей - с помощью карточек.
Collective Notebooks (Коллективная записная книжка).
Способствует генерации идей в рамках организации: каждый из участников в течение недели записывает свои мысли и идеи по поводу решаемой проблемы в блокнот. На регулярной основе участники собираются и обсуждают сгенерированные решения. Метод поддержки креативности и партнерства.
Communities of Practice (Сообщество практики).
Обсуждение проблемы в сообществе экспертов из различных областей, каждый из которых привносит свой опыт и экспертизу для решения общей задачи.
Concept Fan (Веер идей).
Способ обнаружения альтернативного подхода к проблеме. Основывается на принципе «сделать шаг назад», чтобы получить более широкую перспективу и варианты решений.
Consensus Mapping (Карта согласия).
Техника приведения разнородной информации к общему знаменателю. Достигается путем нанесения на общую карту мнений и точек зрения, с которыми согласны большинство участников обсуждаемой проблемы.
Critical Decision Method (Метод экспертного решения).
Проведение ретроспективного интервью с целью заполнения пробелов в решении сложных задач, требующих экспертного участия. Помогает понять, как выполняют задачу люди, имеющие опыт.
Environmental Scanning (Сканирование внешней среды).
Метод сбора данных о среде организации, которая может быть использована для планирования, развития и контроля организационных процессов. Может применяться для подготовки организации к серьезным изменениям.
Fishbowl (Аквариум).
Техника коллективного обсуждения проблемы в присутствии нескольких зрителей. Может использоваться для обмена идеями и информацией с целью освещения ее с разных сторон.
Force Field Analysis (Анализ силового поля).
Метод решения проблем управления, который заключается в идентификации сил, способствующих и препятствующих достижению поставленной цели.
Future Backwards (Из прошлого в будущее).
Метод сценарного планирования, позволяющий увеличить количество точек зрения на понимание прошлого и диапазон возможных вариантов будущего.
Gap Analysis (Анализ пробелов).
Позволяет изучить несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым, выделить проблемные зоны, препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к переходу от текущего состояния к желаемому.
Heuristic Ideation Technique (Генерирование эвристик).
Техника, позволяющая генерировать инновационные идеи, разделяя на составные элементы и комбинируя их в необычном порядке.
Interdependency Matrix (Матрица взаимодействия).
Может быть использована для анализа взаимодействия и взаимозависимости параметров - задач, процессов, групп, целей. Помогает получить более полный анализ взаимодействия значимых факторов и оценить их влияние на эффективность.
Juggling Perspectives (Жонглирование перспективами).
Метод принятия решений на основании хорошо взвешенных интересов путем выслушивания и обсуждения мнений всех заинтересованных сторон.
KJ-method.
Применяется для выработки оптимального группового решения. Участники группы вырабатывают решения, которые затем группируются, и из них отбираются лучшие. Позволяет определить командные приоритеты и ресурсы.
Mind Mapping (Когнитивная карта).
Способ изображения процесса мышления в виде схемы. Используется для создания идей, их визуализации и классификации как метод принятия решений (например, при мозговом штурме) при написании статей.
NAF (New, Appeal, Feasibility - Новизна, привлекательность, осуществимость).
Простой способ оценки свежих идей на предмет возможности их воплощения по трем критериям.
Negative (Reverse) Brainstorming (Обратный мозговой штурм).
Техника мозгового штурма с использованием обратных формулировок вопросов для разработки более креативных идей, чем при обычном мозговом штурме. Применяется в случаях, когда сложно найти прямое решение проблемы.
Nominal Group Technique (Техника номинальных групп).
Метод принятия групповых решений, который предполагает учет мнений всех участников, ранжирование и выбор наилучшего.
Open Space Technology (Открытое пространство).
Метод организации рабочего пространства для работы группы - на совещаниях, планерках, командных сессиях. Используется для поиска решения проблем, стратегического планирования, обмена знаниями и укрепления команды.
Paraphrasing Key Words (Перефразирование ключевых слов).
Техника подразумевает изменение значения ключевых слов в формулировке задачи для того, чтобы создать альтернативное восприятие.
Peer Assist (Помощь сверстников).
Техника группового предпроектного обучения: выяснение мнений по проблеме, проекту или деятельности, извлечение уроков из знаний и опыта участников.
PMI (Plus/Minus/Interesting - Плюс/Минус/Интересно).
Метод оценки большого количества идей для их первоначальной фильтрации.
Reframing Matrix (Матрица рефреминга).
Позволяет определить альтернативные видения деловой проблемы, которые в итоге могут способствовать разработке более широкого спектра креативных решений.
Rich Pictures (Визуализация).
Механизм для изучения сложных или плохо определенных проблем, предполагающий использование картинок, пиктограмм, фотографий, которые позволяют получить лучшее представление о проблеме.
SCAMPER (быстрая оценка).
Постановка вопросов, стимулирующих возникновение новых идей. Методика часто используется для разработки новых продуктов. Техника заключается в том, чтобы последовательно отвечать на вопросы о модификации рассматриваемой задачи (заменить, комбинировать, добавить, модифицировать, применить, упростить, перевернуть).
Skills Export-Import (Экспорт-импорт навыков).
Метод используется для создания матрицы навыков, необходимых и уже имеющихся в команде.
Social Network Analysis (Анализ сетей).
Метод визуализации нашего окружения, позволяющий определить, как лучше взаимодействовать с каждым для обмена знаниями.
Speed Networking (Быстрые знакомства).
Формат проведения коротких нетворкинг-сессий в рамках деловых встреч для обмена информацией и установления новых деловых контактов.
Stakeholders Analysis (Анализ мнений заинтересованных сторон).
Позволяет выявить ключевые группы стейкхолдеров, их мнения и ожидания относительно результатов проекта.
Stakeholders Management (Отношения со стейкхолдерами).
Метод позволяет определить, какие отношения налажены с заинтересованными сторонами. Анализ того, как эти отношения могут быть преобразованы в партнерские.
Storytelling (Рассказывание историй).
Метод передачи информации и идей путем рассказывания метафорических историй способствует более глубокому пониманию передаваемых знаний.
Strategic Conversation (Стратегический разговор).
Беседа о будущем организации, которая позволяет проанализировать ситуацию и достичь большей эффективности.
SWOT-анализ (strength, weaknesses, opportunities, threats).
Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для объекта (организации) для принятия оптимальных решений.
Synectics (Синектика).
Метод основан на простой концепции для решения проблем и креативного мышления. Вы должны генерировать идеи и оценить их.
The World Cafe (Мировое кафе).
Метод работы в группе. Позволяет вовлечь в обсуждение всех участников, активизировать коллективный интеллект и располагает к полномасштабному, многоуровневому диалогу.
ИКР (Идеальный конечный результат).
Модель эталонного/идеального решения. В конкретной ситуации ИКР может быть недостижим, но является при этом ориентиром желаемого будущего в процессе решения.
Инфографика.
Графический способ подачи информации, данных и знаний. Позволяет более наглядно показать соотношение предметов и фактов во времени и в пространстве.
Метод «Снежного кома».
Метод развития идеи путем постепенного прибавления к ней дополнительных деталей.
Метод Дельфи.
Метод многоступенчатого заочного анонимного экспертного оценивания. Заключается в последовательных индивидуальных опросах, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Суть метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий (опросов, интервью) добиться максимального консенсуса среди экспертов при определении правильного решения. Прямые коллективные обсуждения исключаются, чтобы избежать влияния экспертных, более авторитетных мнений.
Метод Кепнера и Трего.
Матричный подход к принятию решений через изучение альтернатив решения, сильных и слабых сторон и выбора окончательного наилучшего варианта. При заполнении матрицы для каждой альтернативы определяются цифровые показатели и высчитывается значение по каждому фактору с последующим получением веса каждого варианта решения.
Метод Уолта Диснея.
Суть метода - представить себя последовательно в трех ролях: мечтателя, реалиста, критика. Техника подходит для решения простых и конкретных креативных задач. Используется в творческом процессе поиска новых идей и решений и основана на различных стратегиях мышления.
Метод фокальных объектов.
Способ генерации необычных идей путем подбора ассоциаций к изначальному объекту посредством случайно выбранных трех других объектов. Применяется для совершенствования объекта за счет получения большого количества оригинальных его модификаций с неожиданными свойствами.
Морфологический анализ.
Основан на подборе возможных решений для отдельных частей задачи (так называемых морфологических признаков) и последующем систематизированном получении их сочетаний (комбинировании). Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения.
Попарное сравнение.
Методика, основанная на попарном сравнении альтернатив - по одной или нескольким ключевым характеристикам.