Методы и оценки отбора персонала. Процесс отбора персонала
Оценка деловых и личностных характеристик при отборе персонала
Методы деловой оценки персонала
Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 14.1.
Таблица 14.1
Методы оценки персонала
№ п/п | Название метода | Краткое описание метода |
Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным | |
Произвольные устные или письменные характеристики | Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения) | |
Оценка по результатам | Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником | |
Метод групповой дискуссии | Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника | |
Метод эталона | Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон | |
Тестирование | Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов | |
Ранжирование | Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов | |
Метод заданной балльной оценки | Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) | |
Метод критического инцидента | Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации {принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.) | |
Метод альтернативных характеристик | Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества |
Отбор персонала
Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.
В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращав-шихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3, фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услугами центров оценок.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;
Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осущест-вляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных прове-рок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные служ-бы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.
В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.
Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.
При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.
В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.
При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не даст полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.
При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.
1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.
2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.
3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу.
4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.
5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.
6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.
7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.
Оценка деловых и личностных характеристик при отборе персонала
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претенден-тов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1) общественно-гражданская зрелость;
2) отношение к труду;
3) уровень знаний и опыт работы;
4) организаторские способности;
5) умение работать с людьми;
6) умение работать с документами и информацией;
7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;
8) способность увидеть и поддержать передовое;
9)морально-этические черты характера.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности.
Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими.
Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).
В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.
Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентировать: в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддер-живать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скеп-тиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и реши-тельность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядоч-ность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчи-вость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добав-ляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специаль-ные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в табл. 14.2).
Таблица 14.2
Методы оценки и отбора персонала
Условные обозначения:
«++» - наиболее эффективный метод;
«+» - часто применяемый метод.
Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят:
Выбор критериев отбора;
Утверждение критериев отбора;
Отборочная беседа;
Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
Беседа по поводу принятия на работу;
Тестирование;
Окончательное решение при отборе.
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здо-ровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляю-щихся со своими обязанностями.
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установ-ление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физи-ческих качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью сле-дует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.
Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социаль-ный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.
Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий oтбopa работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.
Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использую-щие три обязательных требования для доказательства такого соответствия:
* анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого качества выполнения данной работы;
* с помощью теста нужно измерить только один из таких показателей;
* необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данною поста.
Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.
Используются два вида показателей соответствия критериям - показатели предпо-лагаемого и действительного соответствия.
Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дастся с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит мини-мальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять па оценку се качества. Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, с помощью которых в наибольшей степени получено совпадение с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов и будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.
биографическое интервью. На основе резюме кандидата надо задать несколько уточняющих вопросов и тем самым не просто прояснить факты биографии, а помочь ему раскрыться одновременно готовя его к поведенческому интервью;
поведенческое интервью – его еще называют глубинным, структурированным или интервью по компетенциям. Оно одно из самых сложных интервью и позволяет получить от кандидата подробное описание реальных рабочих ситуаций, с которыми он сталкивался в прошлом. Чтобы поведенческое интервью прошло успешно, надо заранее определить, какими компетенциями должен владеть претендент на вакансию;
ситуационное интервью (case-интервью) – отражает представления человека о правильном поведении в той или иной возможной ситуации;
стрессовое интервью – его необходимо проводить, если нужно подобрать человека для работы в условиях эмоционального давления, например найти кандидата на должность оператора, ресепшиониста, торгового представителя и т.п. Самое главное стрессовое интервью не должно длиться более пяти минут. По окончании обязательно сообщите, что это была необходимая проверка на стрессовую устойчивостью.
Методы отбора персонала.
Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты. Интерес к использованию тестов при отборе претендентов обусловлен стремлением к получению объективной оценки, не зависящей от личности оценивающего, возможностью прогнозирования деловых качеств и организационного поведения претендента.
Во время тестирования можно получить косвенную ценную информацию о человеке: как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; быстро ли обучается и т.д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или поводов к размышлению.
Сегодня существует большое число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, лидерских данных. Во многих компаниях практикуется тестирование кандидатов на предмет уровня коэффициента интеллекта, способностей к выполнению определенных работ, сообразительности, личных качеств.
Собеседование (интервьюирование) – обязательный атрибут процесса найма на работу, наиболее широко используемый метод отбора – служит двусторонним коммуникативным каналом, посредством которого как организация, так и кандидат получают интересующую их информацию (приложение 4). В качестве предварительного средства отбора возможных кандидатов на вакансии с успехом можно применять телефонные интервью.
Существует четыре типа интервью:
Выбор метода зависит от оцениваемых качеств претендента.
Оцениваемые качества:
Интеллект (сообразительность, быстрота мышления, способность к абстрактному мышлению и пр.)
Физические способности (острота зрения, выносливость, реакция и пр.)
Социальные способности (коммуникабельность, способность к управлению конфликтами и пр.)
Мотивация (материальные стимулы, карьера, принадлежность, риск и пр.)
Свойства личности (эмоциональная стабильность, конфликтность и пр.)
Профессиональные знания и способности
Профессиональный опыт
Предпочтительные методы оценки
Тесты на интеллектуальный уровень
Специальные тесты на двигательные, сенсорные и прочие способности
Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в группах)
Тесты с целью определения мотивации к достижению результата
Документы соискателя Интервью
Тесты (опросники) Стресс-интервью
Тесты (пробная работа) Документы соискателя (дипломы с оценками)
Документы соискателя (трудовая биография) Собеседование
Методы оценки персонала
Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
20% опрошенных отвечают, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.
Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.
Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 - не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.
Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 5.4). При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 5.5.
Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого- либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.
В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество персонала во многом определяет возможности и эффективность последующего его использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества лишь претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, со-
Рис. 5.4.
вершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки профессиональных, деловых и личностных качеств
Методы оценки персонала
Название метода |
Краткое описание метода |
1. Биографический метод |
Оценка работника по биографическим данным |
2. Произвольные устные или письменные характеристики |
Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения) |
3. Оценка по результатам |
Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником |
4. Метод групповой дискуссии |
Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника |
5. Метод эталона |
Оценка относительно работника, выбранного за эталон |
6. Матричный метод |
Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме) |
7. Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам |
Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме |
8. Метод суммируемых оценок |
Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем выставления по определенной шкале экспертных оценок |
9. Метод заданной группировки работников |
Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди |
10. Тестирование |
Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов |
11. Ранжирование |
Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов |
12. Метод попарных сравнений |
Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания |
13. Метод заданной балльной оценки |
Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) |
14. Метод свободной балльной оценки |
То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке |
15. Метод графического профиля |
Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников |
16. Коэффициентный метод |
Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников |
17. Метод критического инцидента |
Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.) |
18. Метод свободного или индивидуального обсуждения |
В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника |
19. Метод самооценок и самоотчетов |
Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности |
20. Метод шкалирования |
Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника |
21. Метод упорядочения рангов |
Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения |
22. Метод альтернативных характеристик |
Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества |
кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. На каждом этапе последовательно отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4 / 5 фирм), 2 /з фирм пользуются наведением справок и около */ 3 услугами центров оценки персонала.
Приведем пример положения о центре оценки одной из российских организаций.
ПОЛОЖЕНИЕ
О центре оценки персонала Регионального банка Сбербанка Российской Федерации
стей руководителей и высококвалифицированных специалистов структурных подразделений Банка.
- 1.2. Центр оценки персонала является надежным и научно обоснованным инструментом отбора кадров, позволяет повысить качество отбора и интегрировать усилия специалистов и руководителей различного профиля, которые наряду с сотрудниками Управления персоналом несут ответственность за качественный отбор кандидатов.
- 1.3. Центр оценки персонала является функциональным подразделением открытого типа, в которое, в зависимости от конкретной задачи, привлекаются специалисты и руководители различных управлений Банка, при этом общая организация, соблюдение необходимой технологии, а также адекватное использование результатов обеспечивается Управлением персонала Банка.
- 2. Этапы проведения оценки
Центр оценки персонала разрабатывает специальную программу испытаний (которая имитирует реальные условия работы в конкретной должности), при этом поведение конкурсантов наблюдается и регистрируется квалифицированными независимыми экспертами при помощи специально разработанной системы оценки. Средняя длительность программы 2-3 дня, минимальная - 1 день, при необходимости длительность программы может быть увеличена до 4-5 дней. Реализация программы включает в себя следующие основные этапы:
- ознакомление экспертов с технологией проведения оценки, обучение их навыкам наблюдения и регистрации результатов наблюдений:
- разработка профиля требований к конкретной должности и критериев наблюдения соответствующих профессионально значимых качеств;
- составление конкретного плана и программы проведения оценочных процедур;
- подбор и разработка рабочих проб (имитаций профессиональной деятельности);
- проведение оценки - инструктирование участников, работа кандидатов над заданиями, проведение видеосъемки, оценки наблюдений экспертами, заполнение регистрационных бланков;
- согласование оценок экспертов по каждому кандидату, подведение итогов, выдача обратной связи каждому кандидату по поводу его сильных и слабых сторон, проявившихся в ходе выполнения заданий;
- на заключительном этапе формулируются мероприятия по развитию каждого кандидата, протоколы и видеоотчеты передаются в Управление персоналом Банка, а при необходимости предоставляются руководству Банка.
- 3. Эксперты
- 3.1. В качестве экспертов для проведения оценки персонала привлекаются опытные руководители Банка по уровню не ниже должностной позиции, на которую рассматривается кандидат. Участие в качестве эксперта является обязанностью всех руководителей Банка. В исключительных случаях, при отсутствии в Банке экспертов требуемого уровня и профиля, возможно привлечение внешних экспертов.
- 3.2. При проведении оценки персонала, в целях обеспечения надежности, количество привлеченных экспертов должно быть не менее числа участников процедуры оценки, при этом управление (структурное подразделение), курирующее профиль, по которому проводится отбор, должно предоставить не менее трех экспертов. Остальных экспертов предоставляют управление смежного профиля и Управление персонала Банка.
- 3.3. Эксперты выделяются на все время проведения оценки персонала и освобождаются от выполнения своих основных обязанностей. С целью стимулирования активного участия в оценке работа экспертов может оплачиваться.
- 3.4. Общую организацию, контроль за соблюдением процедуры и координации деятельности экспертов обеспечивает психолог, специализирующийся в данной области, выделяемый для этих целей Управлением персонала Банка.
- 4. Основные требования к кандидатам
- 4.1. Высшее финансовое, экономическое, юридическое или иное профильное для конкретного структурного подразделения образование.
- 4.2. Профессиональная компетентность (наличие необходимых теоретических знаний и практического опыта их применения].
- 4.3. Наличие соответствующей трудовой мотивации (активность, целеустремленность, ответственность, готовность к преодолению трудностей).
- 4.4. Познавательные способности (умение выделять существенное, стратегическое видение проблемы, хорошая способность к обучению).
- 4.5. Коммуникативные способности (умение убеждать людей, работать в команде, организованность, взаимодействие, эффективное сотрудничество с клиентом).
- 4.6. Возраст, как правило, не старше 40 лет.
- 4.7. Желателен стаж работы в банковской системе или организации финансово-экономического профиля не менее 2 лет.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
- разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
- широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
- проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;
- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.
В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства.
В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке, к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе.
При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Переход от работы с однородными функциями на работу с разнородными функциями, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.
При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.
- 1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.
- 2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для соответствия требованиям должности.
- 3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу.
- 4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.
- 5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.
- 6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.
- 7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату.
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной жизни; обладание высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).
В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.
Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Пример оценки профессиональных, деловых и личностных качеств руководителей приведен в табл. 5.6.
При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в табл. 5.7).
Отбор кадров в организациях осуществляют менеджеры по персоналу. В их функции входят:
- выбор критериев отбора;
- утверждение критериев отбора;
- отборочная беседа;
- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
- беседа по поводу принятия на работу;
- тестирование;
- окончательное решение при отборе.
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии должны всесторонне характеризовать работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами в работе, а критерии
Таблица 5.6
Социограмма начальника производственного отдела А.С. Иванова
Наименование качеств |
качества |
Очень слабый руководитель |
Слабый руководитель |
руководит. |
руководит. |
руководит. |
|
Деловые и социальные: 4,7 |
Принципиальность |
||||||
Чувство долга |
|||||||
Принципиальный подход к делу |
I I I I / |
||||||
Предприимчивость |
|||||||
Настойчивость |
|||||||
Способность доводить дело до конца |
|||||||
Требовательность к себе |
|||||||
Требовательность к подчиненным |
|||||||
Чувство ответственности |
|||||||
Производительность труда |
|||||||
Качество труда |
1 1 1 1 / 1 |
||||||
Решительность |
|||||||
Энергичность |
|||||||
Трудолюбие |
|||||||
Способность создать сплоченный коллектив |
|||||||
Добросовестность |
|||||||
Дисциплинированность |
|||||||
Способность поддерживать высокую дисциплину в коллективе |
|||||||
Самостоятельность в принятии решения |
II 1 1 4 |
||||||
Забота о людях |
|||||||
Инициатива |
1 [ 1 1 З 1 |
||||||
Новаторство |
|||||||
Профессиональная квалификация и знания работника: 4,5 |
Опыт работы |
||||||
Знания в области техники и технологии |
1 1 1 1 V 1 1 1 1 .--"""‘l |
||||||
Знания в области экономики |
1 1 1 1 |
||||||
Знания в области организации и управления |
|||||||
Знания в области психологии |
|||||||
Знания в области социологии |
|||||||
Знания в области педагогики |
|||||||
Конкретные знания в области выполняемой работы |
|||||||
Общее образование |
|||||||
Культурный уровень |
|||||||
Отношение к повышению своей деловой квалификации |
|||||||
Отношение к повышению квалификации подчиненных |
|||||||
Личностные: |
Здоровье |
||||||
Работоспособность |
|||||||
Чувство собственного достоинства |
|||||||
Справедливость |
|||||||
Честность |
|||||||
Самообладание и выдержка |
|||||||
Способность находить выход из затруднительных положений |
|||||||
Коммуникабельность |
|||||||
Моральная устойчивость |
|||||||
Скромность |
|||||||
Чувство юмора |
|||||||
специалиста |
|||||||
руководителя |
1 1 1 1 / |
||||||
воспитателя |
|||||||
человека |
1 1 1 1 Jr -1 -1---._1- |
Методы оценки и отбора персонала
Наименование оцениваемых качеств |
Анализ анкет данных |
Психологическое тестирование |
Оценочные деловые игры |
Квали фикаци онное тести рование |
Проверка отзывов |
Собесе дование |
1. Интеллект |
||||||
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая] |
||||||
3. Профессиональные знания и навыки |
||||||
4. Организаторские способности и навыки |
||||||
5. Коммуникативные способности и навыки |
||||||
6. Личностные способности (психологический портрет] |
||||||
7. Здоровье и работоспособность |
||||||
8. Внешний вид и манеры |
||||||
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации) |
Условные обозначения:
«+ +» - наиболее эффективный метод; «+» - часто применяемый метод.
образования должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.
Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
Приведем пример формулировки требований к кандидату на замещение вакантной должности со стороны работодателя.
1. Объявление
В аппарате Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации проводится конкурсный отбор на замещение вакантных должностей консультантов в аппарате Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики.
К участию в конкурсном отборе приглашаются федеральные государственные служащие Администрации Президента Российской Федерации, аппарата Совета Федерации, аппарата Государственной Думы, аппарата Правительства Российской Федерации и федеральных государственных органов исполнительной власти, а также помощники членов Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации и помощники депутатов Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, имеющие высшее экономическое образование, стаж государственной службы на старших государственных должностях не менее двух лет или стаж работы по экономической специальности не менее трех лет.
Желающие участвовать в конкурсном отборе представляют до 17 марта 2001 г. в Управление кадров государственной службы аппарата Совета Федерации: личное заявление, краткое описание трудовой деятельности (резюме) не более чем на двух печатных страницах, выписку из трудовой книжки, заверенную кадровой службой по последнему месту работы, фотографию (4x6 см), документы, подтверждающие экономическое образование и квалификацию.
Возможные основные направления работы консультанта:
- финансово-кредитная политика государства, банки и промышленная политика;
- инвестиционная деятельность;
- отраслевая промышленная политика;
- регулирование вопросов банкротства;
- регулирование деятельности естественных монополий;
- лицензионная деятельность: отраслевой и территориальный разрез;
- страховая деятельность и промышленная политика.
- 2.Требования
к кандидату на замещение должности консультанта аппарата Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики
Примерный перечень требований к кандидату на замещение вакантной государственной должности |
Степень важности |
Прим. |
|||
Очень важно |
Важно |
Жела тельно |
|||
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА КАНДИДАТА (нужное подчеркнуть и пояснить) |
|||||
Специальность |
|||||
Высшее профессиональное образование по специализации «Государственное и муниципальное управление» |
|||||
Высшее профессиональное образование по направлению «Экономика» или по специальностям: |
|||||
теоретическая экономика |
|||||
финансы и кредит |
|||||
мировая экономика |
|||||
национальная экономика |
|||||
экономика и управление на предприятии |
|||||
Наличие ученой степени |
|||||
Дополнительное высшее образование |
|||||
Специальная подготовка - главные направления: |
|||||
государственное регулирование рыночной экономики |
|||||
развитие предпринимательства |
|||||
финансы и кредит |
|||||
региональное управление социально-экономическими процессами |
|||||
Владение иностранными языками |
|||||
ОПЫТ РАБОТЫ КАНДИДАТА ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ |
|||||
Профессиональный опыт по направлению «Экономика» не менее трех лет |
|||||
Общий стаж государственной службы не менее двух лет на старших государственных должностях |
|||||
ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА КАНДИДАТА (нужное подчеркнуть и пояснить) |
|||||
Устная речь (способность ясно выражать свои мысли при контактах с сотрудниками) |
|||||
Работа с документами: |
|||||
умение самостоятельно дать письменное заключение; |
|||||
знание основ делопроизводства |
Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что эта черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.
Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использующие три обязательных требования для доказательства такого соответствия: 1) анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого качества выполнения данной работы; 2) с помощью теста нужно измерить только один из таких показателей; 3) необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.
Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.
Используются два вида показателей соответствия критериям - показатели предполагаемого и действительного соответствия. Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить по меньшей мере один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит минимальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять на оценку ее качества. Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, с помощью которых в наибольшей степени получено совпадение с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов и будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.
- Общие положения 1.1. Настоящее положение регулирует порядок проведения оценкиперсонала при приеме на работу в Банк внешних кандидатов, а такжепри работе с резервом номенклатуры Банка, с целью отбора кандидатов,в наибольшей степени подходящих для замещения вакантных должно-
Основной задачей при найме персонала в компанию «СибАвтоМоторс» является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Различают понятия «набор» и «наем кадров».
Набор кадров - массовое привлечение на работу, персонала в какую, - либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
3) определение основных источников поступлений кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот комплекс организационных мероприятий, включает все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу в компанию «СибАвтоМоторс».
Специалисты компании «СибАвтоМоторс» рассматривают этот процесс до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в трудовой коллектив и в организацию в целом.
Когда в компанию «СибАвтоМоторс» необходимо принять новых работников, возникает проблема: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).
Внутренние источники.
Самыми популярными источниками привлечения работников на вакантные должности являются сотрудники компании «СибАвтоМоторс», самостоятельно ищущие работу. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с другими: работник компании «СибАвтоМоторс» нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела компании. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников.
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, извещает об этом всех работающих в компании, просит их рекомендовать на работу своих родственников, друзей и знакомых.
Использование внутреннего источника осуществляется:
1) при стремлении к формированию минимальной численности персонала;
2) при перераспределении персонала;
3) при перемещении персонала, например уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
К преимуществам использования внутренних источников относятся следующие: для организации «СибАвтоМоторс» продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны руководству и коллективу, а также сокращается финансовые затраты компании на подбор персонала.
Внешние источники.
Внешние источники - все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в настоящий момент. Руководства компании « СибАвтоМоторс» обращаются в государственную службу занятости, кадровые агентства, средства массовой информации. Таким образом, выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со средне - специальным образованием.
Следующий вариант подбора в компанию «СибАвтоМоторс» поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также по рекомендациям друзей и знакомых, использование базы данных.
При найме на работу в компанию «СибАвтоМоторс» проводится собеседование и анкетирование, анализ анкетных данных является простым, дешевыми и достаточно эффективным методом.
Анализ анкетных данных предлагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные функции.
Деловая оценка персонала компании «СибАвтоМоторс» - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик работника требованиям должности или рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка работников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников в компании.
Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность .
Отбор персонала, в компании «СибАвтоМоторс» осуществляется не только при найме работников, и поэтому его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа сотрудников, отвечающих этим критериям.
В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение в организациях. Сейчас в компанию «СибАвтоМоторс» стремятся привлечь как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. В компании «СибАвтоМоторс» осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
В проведении отбора претендентов в компанию участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, они используют самые современные методы.
Непосредственный руководитель компании «СибАвтоМоторс» участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службы.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет выполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в данной компании. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.
При отборе на должности руководителей в компанию «СибАвтоМоторс» исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организация сегодня прилагает серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в компании возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.
При отборе на должность из числа работников компании «СибАвтоМоторс» важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях сотрудника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то другую. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
Отбор кандидатов на вакантную должность в компанию «СибАвтоМоторс» осуществляется из числа претендентов на должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики. Которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1) общественно-гражданская зрелость;
2) отношение к труду;
3) уровень знаний и опыт работы;
4) организаторские способности;
5) умение работать с людьми;
6) умение работать с документами и информацией;
7) умение своевременно принимать и реализовывать решения.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; обладать высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа объединяет следующие качества: ответственность за порученное дело; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность.
Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание основ управления; стаж работы в организации «СибАвтоМоторс» в том числе в руководящей должности.
В четвертую группу входят качества: умение организовывать систему управления, свой труд; умение проводить совещания; способность к самооценки.
Пятая группа включает качества: умение работать с подчиненными; умение создать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
Шестая группа включает качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, умение читать документы.
Седьмая группа представляет качества: умение своевременно принимать решения; разрешение конфликтов; уверенность в себе.
Восьмая группа выделяет качества: умение видеть новое; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений.
В девятую группу входят качества: как честность, добросовестность, порядочность. Уравновешенность кандидата, вежливость, общительность, общительность, скромность, опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и компании, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидату на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые приобретаются достаточно быстро в компании, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидата на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для этой должности качествами. Занимает эту должность.
При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала).
Отбор кадров в компании «СибАвтоМоторс» осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджера по персоналу входят:
Выбор критериев отбора;
Утверждение критериев отбора;
Отборочная беседа;
Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
Беседа по поводу принятия на работу;
Тестирование;
Окончательное решение при отборе.
Чтобы правильно определить критерии отбора, нужно ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности в компании. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали сотрудника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников компании, которые отлично справляются со своими обязанностями.
Большинство компаний отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают, чтобы у работника было высшее образования. Однако эти характеристики должны быть указаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы в данной организации.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника, и большинство компаний отдают предпочтение работникам с опытом работы. Одним из способов измерения опыта работы в компании является установление трудового стажа в данной компании.
Существуют многие виды работ, требующие от работника определенных физических качеств, обычно сводящихся к силе, выносливости, здоровью. Здесь следует выявлять физические и медицинские характеристики работников и использовать эти данные как критерии, но если все работники им соответствуют.
Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный человек способен на более высококачественную работу, чем холостяк.
При отборе кандидатов на должность менеджера используют специальные методы приведены в таблице 2.1
Таблица 2.1 - Методы оценки и отбора персонала в компании «СибАвтоМоторс»
Наименование оценочных качеств |
Анализ анкетных данных |
Психологическое тестирование |
Оценочные деловые игры |
Квалификационное тестирование |
Проверка отзывов |
Собеседование |
|
Интеллект |
|||||||
Эрудиция (общая, экономическая и правовая) |
|||||||
Профессиональные знания и навыки |
|||||||
Организаторские способности и навыки |
|||||||
Коммуникативные способности и навыки |
|||||||
Личностные способности (психологический портрет) |
|||||||
Здоровье и работоспособность |
|||||||
Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в компании) |
|||||||
Внешний вид и манеры |
Примечания 1 - «++» - наиболее эффективный метод; 2 - «+» - часто применяемый метод
Можно сделать вывод что, в компании «СибАвтоМоторс» уделяется внимание рациональному и эффективному отбору кадров, оценки и найму, что позволило решить задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, с выбором оптимальных средств и методов.
Большим плюсом привлечение сотрудников является материального стимулирования работников, участия в прибылях компании. А так же уделяется большого внимание моральным формам стимулирования, которые немало важны для сотрудников: транспорт с полным обслуживанием, питание, мобильная связь. Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что существующая система отбора, оценки, наймом подбора персонала не является совсем эффективной.
Подбор персонала - дело ответственное вне зависимости от размера компании и сферы ее деятельности. Главное в данном процессе - выбрать «своих» - заинтересованных, способных, умных, трудолюбивых, ответственных - среди огромного количества кандидатов с многообразным опытом работы, знаниями и умениями, различными личностными качествами. Инструментов достаточно, однако каждая организация должна использовать собственные разработки.
Не так давно при выборе сотрудника было достаточно познакомиться с резюме, отзывами о работе от предыдущих работодателей и лично побеседовать, задав ряд вопросов. Если компания, организация небольшая, то HR-менеджер или сам собственник вполне может провести подобную процедуру. Если же требуется найти значительное число людей в короткие сроки (например, новый проект, открытие подразделения или филиала) - «уютная беседа» уже не подойдет, необходимо «оружие массового поражения».
С одной стороны, хорошо, что мы вошли в мировое бизнес-сообщество, нам стала доступна «секретная информация», в том числе по оценке персонала, включая:
- интервью,
- анкетирование,
- интранет и интернет-тестирование,
- видео-конференция,
- эссе (впечатление о чем-либо, будь то личный опыт, прочитанная книга),
- решение бизнес-кейсов (с учетом бизнес-задач компании),
- логические и ассоциативные задачи,
- психологический анализ (поведение, реакция на вопросы),
- вливание в рабочие группы (оценка коммуникаций, рабочих предложений),
- экстремальные собеседования, детектор лжи,
- астрологические карты и прогнозы,
- рекомендации от работодателей, коллег,
- сбор информации в социальных сетях и многое другое.
К сожалению, на сегодняшний день культура применения вышеперечисленных методов не проработана до конца. В докризисное время в большинстве компаний создавались отделы по подбору и оценке персонала со специально обученными психологами и консультантами. Многие мои знакомые в тот момент находились в поиске работы и удивлялись количеству приемов тестирования и оценки - проходить собеседования зачастую было страшно, профессионализм большинство тестов не затрагивало, а терпение заканчивалось. Я, как человек, постоянно вращающийся в области подбора и оценки персонала, в посткризисное время заинтересовалась, что произошло с фирмами и компаниями, которые практиковали сложнейшие методы тестирования - многие из них разорились или значительно сократили объемы производства.
В настоящий момент приятно констатировать, что рынок повзрослел и подходы «индивидуализировались». Однако «умные были во все времена» - один из клиентов нашей компании в сложное для всех время финансового кризиса открыл новое направление и вывел на рынок успешное предприятие, смело растолкав конкурентов. На вопрос: «Как вам удалось?», «нескромно» ответил: «Привлекал и привлекаю лучших!» Значит, он смог использовать верные критерии отбора.
Кто как не собственник лучше всех знает, в чем особенность его компании - что она может предложить рынку и собственному персоналу. В век опережающих технологий и глобальной конкуренции побеждает «коллективный разум» - слаженная система работы индивидуумов, ведь прибыльность бизнеса напрямую зависит от качества их работы. Многолетний опыт по подбору персонала и наблюдения за развитием различных компаний говорят об одном - нужно привлекать профессионалов или тех, кто способен учиться, и учить их быть профессионалами. Отсюда два разных подхода к тестированию претендентов.
«Зубры»
Прежде всего, думайте об имидже компании, когда поручаете найти того или иного человека. Квалифицированные сотрудники знают себе цену, времени на «долгие предэтапные психологические переговоры» с молодым сотрудником отдела персонала не принесут пользы ни ему, ни вам. Грамотный анализ резюме и рекомендаций, 1–2 практических вопроса или бизнес-кейс (заранее проработанный экспертами компании) - и в случае совпадения интересов сразу направляйте к линейному руководителю для профессиональной беседы. Врача поймет врач, строителя - строитель. На данном этапе важно проверить наличие у претендента необходимых навыков и качеств (например, директор по продажам должен быть харизматичным, умеющим «продать снег зимой», для директора технического департамента важны логика, принципы принятия и реализации решений).
Особое внимание уделяйте опыту претендента (в каких компаниях, организациях и как долго работал, что успел сделать) и причине его увольнения. К сожалению, нет 100% гарантии и инструментов по оценке персонала. Но грамотный анализ, логика и интуиция помогут минимизировать риски. Если есть сомнения, проведите дополнительное собеседование новичка с членами вашей компании - психологический контакт крайне важен. Мне известны случаи, когда не было единого коллегиального решения и человека не брали на работу, но бывало и наоборот. Кто прав или виноват - не знаю, все индивидуально.
Совет: обычно принято считать, что тестирование следует проводить только на этапе собеседований, а дальше «не скоро» или вообще никогда. Я же настоятельно рекомендую во время испытательного срока приглядывать за новичком и анализировать его работу - качество предложений, отчетов, отзывов со стороны коллег - и соизмерять с задачами компании. Если нет конфронтаций, а возможные нововведения принятого сотрудника направлены во благо компании, то нужно работать уже не с ним, а с недовольными коллегами.
«Новички»
С этой «армией» работа строится по иному принципу - увы, профессионализм в большинстве случаев измерить не получится (многие только из института), а вот потенциал можно. В настоящее время многие компании-работодатели пошли по пути привлечения исключительно молодых кадров:
- во-первых, не испорчены и можно сделать под себя;
- во-вторых, активны и целеустремленны;
- в-третьих, мало стоят.
Профпригодность таковых можно оценить исключительно на первом уровне - HR и линейного руководителя. Принципы оценки этой категории должны включать больше психологических аспектов. Важно определить предрасположенность к обучаемости, конфликтности, карьерному и личному росту, выявить корреляции между амбициями и реальными возможностями, логику, скорость и правильность принятия решений. На помощь придут социальные сети - именно здесь можно проследить характер публикаций, активность, причастность к сообществам, а также психологические и логические тесты, ролевые игры. Обращайте внимание на выбор образовательного учреждения и специальности - что послужило движущим фактором, а также на ожидания о рабочем месте - кем он себя видит через год, два, десять лет.
Самое главное при работе с категорией молодых и неопытных сотрудников - обеспечить занятостью и вниманием со стороны компании. Энергией надо управлять, иначе она будет потрачена впустую. Демотивированный сотрудник либо лениво работает, и, таким образом, вы растите «планктон», либо ищет новую работу, и все ваши усилия на поиск и оценку персонала бесполезны.
Тесты
Простой пример - я капитан судна и хочу взять кока, чтобы в долгом кругосветном плавании вся команда была сытой. Какой тест я придумаю для оценки его профпригодности? Например, как из 5 продуктов приготовить 50 разных вкусных блюд, попрошу приготовить несколько. Задам вопросы о знании языков (мы будем посещать разные страны, продукты будет закупать кок, поэтому важно, чтобы он мог изъясняться на языке тех стран), обращу внимание на внешний вид и здоровье (путь долгий, справится только сильный и здоровый человек) и привычки (саботажи на корабле ни к чему, человек должен уметь жить в коллективе). Абсолютно другие вопросы и задания я подготовлю для личного врача, матросов.
То же самое и в беседе с соискателями компании - нельзя стричь всех под одну гребенку, оценивая, например, псевдо-IQ по вопросам следующего характера:
- Какова первая буква последнего слова, если буквы внутри слов поменять местами так, чтобы получилось осмысленная фраза? Рудная валоог гамон япоко ен таед.
- Журнал обычно …, чем газета. 1) интереснее; 2) дороже; 3) легче читается; 4) актуальнее.
- Кто из нижеперечисленных наиболее не похож на других? 1) механик; 2) руководитель; 3) токарь; 4) контролер.
- Горизонталь относится к вертикали, как пол к …?
- Самолет, как правило, …, чем автомобиль. 1) легче; 2) опаснее; 3) быстрее; 4) комфортабельнее.
Подобных вопросов из анкет миллионы, только целесообразности я не вижу ни в одном из них. Если бы вы были капитаном корабля, вы задали бы такие вопросы коку, врачу и матросу? Думаю, что нет или в самом конце ради развлечения, так почему в реальной жизни вы задаете их сразу? Разве компания не корабль, где от вклада каждого участника зависит жизнь всего коллектива?
Примите за постулат: вопросы при тестировании должны быть большей частью практического характера, связанные со спецификой должности и вашего бизнеса, а с помощью каких форм (анкеты, личной беседы, ролевой игры, интернет-тестирования и пр.) - зависит от возможностей компании.
Если я вижу, например, что вопросы для PR-менеджера такие:
- Партнер предложил провести совместную конференцию, выделив зал в бизнес-центре, интересно данное предложение для вашей компании или нет?
- Вы открываете филиал в другом городе, каким образом лучше донести информацию до новой аудитории?
для руководителя отдела продаж:
- Менеджер по продажам уволился и взял с собой базу клиентов, каким образом сохранить отношения с клиентами, дабы они не перешли к нему?
- Вы взяли новых сотрудников и подбираете тренинг для повышения их квалификации, каким он должен быть?
а для продавца торгового зала:
- Вы заметили, что одна из покупательниц положила товар не в корзину, а в свою сумку, ваши действия? 1) не подадите вида; 2) подойдете и попросите выложить товар; 3) позовете охрану и составите акт о краже.
- Каким образом можно уменьшить недовольство покупателя?
то компания четко понимает, какова роль каждого специалиста в ней, а предоставленные ответы позволяют судить и о логике, и об опыте (даже если такового нет, но есть разумные представления), и о правильности принятых решений претендента.
Психологическое тестирование
Отдельно хотелось бы затронуть и вопрос об использовании психологических тестов при подборе персонала. Я, как специалист с большим опытом непосредственного подбора персонала, отношусь к психологическому тестированию при приеме на работу довольно скептически. На это есть несколько причин. Во-первых, те готовые тесты, которыми пользуется большинство специалистов по подбору персонала, «содраны» в лучшем случае из книжек по психологии, в худшем - от знакомых или из Интернета. Я не грешу на авторов книг по психологии. Однако менеджер по персоналу, который собирается тестировать кандидата с помощью психологического тестирования, должен понимать следующее: нельзя применять один-два теста для работы с различными позициями и кандидатами.
Существует достаточно разновидностей тестов, они направлены на выявление определенных качеств, факторов и характеристик личности. При выборе того или иного вида теста надо четко представлять наличие или отсутствие каких характеристик кандидата необходимо выявить, и уже исходя из этого выбирать методику. Еще большей проблемой, на мой взгляд, является неправильная интерпретация результатов тестирования. И здесь действует правило «кто во что горазд». Человека с низкими коммуникативными навыками можно представить как «замкнутого в себе одиночку»… Поэтому интерпретировать результаты должны специалисты. Впрочем, так же, как и разрабатывать сами тесты.
В своей практике мне нередко приходилось применять психологическое тестирование, и мы пользуемся этим инструментом при подборе специалистов. Однако тесты мы применяем нечасто, выбираем методику под конкретную задачу, а проводит психологическое тестирование и обрабатывает результаты специалист-психолог. К тому же результаты психологического тестирования мы не считаем абсолютной истиной - мы их только принимаем во внимание при решении о соответствии кандидата заявленной позиции. Наши консультанты достаточно профессионально строят интервью, в результате чего можно выявить личностные характеристики человека. И чаще всего результаты тестов подтверждают оценку консультанта. Оценка персонала при подборе - не формальность, а стратегия успешного развития компании, где каждый - часть общего дела.