Этапы и процедуры процесса принятия решений. Этапы принятия решений
Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, выбирают ли менеджеры классическую, административную или политическую модель принятия решения, сам процесс принятия решений включает Ш есть этапов.
1.Определение необходимости решения.
2.Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.
3.Выдвижение альтернатив.
4.Выбор предпочтительной альтернативы.
5.Реализация выбранной альтернативы.
6.Оценка результатов и обратная связь.
Определение необходимости решения . Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.
Осведомленность о наличии проблем или возможностей - лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик внутренней и внешней среды, которые заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно сравнить со сбором разведи нательной информации. Менеджеры тщательно исследуют окружающую среду, чтобы выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям среды. Определение необходимости решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты информации.
Диагностика и анализ . Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика - это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.
С. Кепнер и Б. Трежо , которые провели обширное исследование процесса принятия решений менеджерами, рекомендуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины.
В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее
на нас?
Когда оно возникло?
Где оно возникло?
Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?
Насколько срочно необходимо решить проблему?
Каким образом события связаны между собой?
Как и какие действия связаны с теми или иными результатами?
В результате прохождения данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.
Выдвижение альтернатив . После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.
Гораздо легче обнаружить подходящие альтернативы для запрограммированных решений. Они уже могут содержаться в корпоративных правилах и описаниях процедур. По незапрограммированные решения предполагают использование новых способов действий, нахождение креативных альтернатив.
Выбор предпочтительной альтернативы . Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива - эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Однако для незапрограммированных решений некоторые риски оказываются неизбежными, поэтому менеджеры пытаются оценить вероятность успеха. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда размышляют над тем, окажется ли тот или иной вариант действий эффективным. Часто лучшей альтернативой является та, которая основывается на общих целях и ценностях организации.
Выбор, который совершает менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять риск и неопределенность. Склонность к риску - это готовность принять риск, связанный с возможностью получения больших доходов. Степень риска, которую готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.
Реализация выбранной альтернативы . Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. Иногда решение не удается реализовать только потому, что у менеджеров не хватает ресурсов или энергии на то, чтобы претворить его в жизнь. На этой стадии менеджерам приходится использовать лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование.
Оценка и обратная связь . На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.
Установление обратной связи играет важную роль, поскольку процесс принятия решений непрерывен и бесконечен. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить новый цикл. Решение может оказаться неудачным, что требует проведения нового анализа проблем, выдвижения альтернатив и выбора наиболее подходящей из них. Многие сложные задачи решались путем последовательного апробирования альтернативных вариантов, каждый из которых вносил небольшие улучшения. Обратная связь является составной частью контроля, который помогает определить, нужны ли новые решения.
Стратегические решения всегда связаны с некоторым риском, но обратная связь и последующие продуманные решения помогают компаниям вернуться в нормальную колею. Извлекая уроки из своих ошибочных решений, менеджеры и компании приобретают способность трансформировать проблемы в возможности.
Традиционная система организационного контроля предполагает наличие четырех ключевых этапов (рис. 14.1): установление нормативных показателей, измерение фактических результатов, сравнение результатов с нормативами и осуществление корректирующих воздействий.
Обратная связь
Рис. 14.1.
теризуются наличием временных рамок , в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия , исходя из которого можно оценить степень выполнения работы.
Такие стандарты могут включать в себя: «уменьшение брака с 15 до 3 %», «повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7%» или «снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов». В компании American Airlines устанавливают нормативные показатели на такие виды деятельности, как обновление парка авиалайнеров, назначение льготных пассажирских тарифов для привлечения чувствительных к ценам путешественников, повышение коэффициентов загрузки пассажирских перевозок и увеличение объемов грузоперевозок. В компании Motorola, мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, в соответствии с которыми число дефектных единиц любой продукции или услуг не должно превышать 3,4 на миллион. Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.
2. Измерение фактических результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение следует вести в рублях (долларах) или процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Выбор неправильного критерия может привести к серьезным негативным последствиям. Кроме того, то, что мы измеряем, в значительной степени определяет норма, которую работники будут пытаться выполнить и перевыполнить.
Некоторые критерии контроля применимы для любой управленческой ситуации. Например, поскольку все менеджеры управляют деятельностью других людей, можно измерить такие важные показатели, как удовлетворенность сотрудников работой, текучесть кадров или количество прогулов. Кроме того, следует помнить, что большинство менеджеров работают на основе бюджетов, отображающих их деятельность в денежном эквиваленте. Следовательно, сохранение издержек в рамках бюджета является универсальным инструментом контроля. При этом, однако, любая действительно эффективная система контроля должна учитывать разнород-
ность действий управленческого персонала в разных сферах деятельности. Например, производственный менеджер на промышленном предприятии может использовать в качестве критерия количество единиц продукции, произведенное в день или в час, отходы на единицу готовой продукции или процент брака, возвращенного потребителями. А менеджеры административных отделов правительственной организации часто пользуются при измерении эффективности работы персонала такими мерами, как количество отпечатанных в день страниц документов, число обработанных в час заказов или среднее время, необходимое для обработки документации. Менеджеры по маркетингу нередко используют такие показатели, как доля рынка или количество посещений потребителей одним торговым агентом.
Эффективность многих операций и действий трудно измерить количественно, например намного сложнее определить, с какими показателями работает химик-исследователь или заместитель директора по воспитательной работе школы, чем измерить эффективность работы агента по продаже страховых полисов. Однако большинство таких действий можно сгруппировать в определенные целевые сегменты, которые измеряются в совокупности. В процессе такой оценки менеджеру необходимо определить вклад в деятельность организации каждого человека, отдела, подразделения, а затем преобразовать эти показатели в измеряемые нормы и стандарты.
Кроме того, когда показатели работы не подлежат количественной оценке, менеджеры должны искать и использовать субъективные меры, которые, однако, имеют существенные ограничения. Но все же это лучше, чем работа вообще без норм и полное игнорирование функции контроля. Если та или иная деятельность важна для успешной работы организации, оправдание, что ее трудно измерить, неприемлемо. В таких случаях управленческий персонал должен использовать субъективные критерии эффективности. При этом следует принимать в расчет, что любой анализ или решения, основанные на таких критериях, должны учитывать ограниченность полученной этим способом информации.
3. Сравнение результатов с нормативами. На этапе сравнения определяется отклонение фактических показателей работы от запланированных стандартов и норм. Во многих компаниях целевые показатели указываются непосредственно в компьютерных распечатках вместе с фактическими результатами за предыдущую неделю и год, что упрощает менеджерам осуществление сравнения. Компания Л.О. Smith (производство комплектующих для автомобилей), в частности, постоянно оценивает, в какой степени продукция ее заводов соответствует изменениям в конструкции автомобилей корпораций-покупателей. Полученные менеджерами А.О. Smith данные позволили сделать вывод, что 20% объемов ее продаж составляет новая продукция (производимая не более пяти лет). Кроме того, одна из целей компании может состоять в диверсификации производства.
Многие отклонения в рабочем процессе неизбежны и ожидаемы, поэтому важно определить приемлемый диапазон отклонений. Те отклонения, которые выходят за его пределы, считаются значительными, и на них необходимо обратить внимание. Таким образом, на стадии сравнения менеджеров в первую очередь волнуют размер и направленность отклонений. Поясним данную концепцию на конкретном примере.
В.И. Петров работает менеджером по продажам в компании «МЕС», которая специализируется на торговле импортным пивом в ряде регионов РФ. В течение первой недели каждого месяца он готовит отчет, в котором отображаются результаты продаж за предыдущий период по всем торговым маркам. В табл. 14.2 отображены запланированные и фактические показатели за июль.
Таблица 14.2
Данные по продажам компании «МЕС» (в сотнях ящиков) за июль
Запланированная норма |
Фактические показатели |
Отклонение |
|
Heineken |
|||
Moosehead |
|||
Labatt"s |
|||
Amstel Light |
|||
Dos Equis |
|||
Должны ли показатели за июль вызвать беспокойство Петрова? Хотя объем продаж был несколько выше первоначально запланированного, означает ли это, что не было значительных отклонений от нормы? Даже при том, что общая эффективность фирмы за истекший период вполне приемлема, на некоторые марки пива, возможно, следует обратить особое внимание, и число проблемных марок зависит от того, какое отклонение, по мнению менеджера, считать значительным. Какие же отклонения должны стать сигналом для менеджера о том, что ситуация вышла из-под контроля и ему необходимо предпринять корректирующие действия?
Отклонения по продажам некоторых марок пива (Mo/son, Moosehead и Amstel Light) невелики и, очевидно, на них можно не обращать особого внимания. Однако не слишком ли велико сокращение объемов продаж марок Corona и Dos Equisl Это и должен решить Петров. Кроме того, продажи пива Heineken были на 15% ниже запланированных. Это значительное отклонение, и его также не следует игнорировать. Петрову предстоит найти причину этого.
В данном примере менеджер принимает решение, что снижение объемов продаж стало следствием агрессивной рекламной кампании и программ продвижения продукции на рынке крупных местных производителей пива «Белый медведь» и «Ярпиво». Поскольку Heineken по объему продаж является основной маркой компании «МЕС», при резкой активизации больших внутренних производителей она наиболее уязвима. Причем если сокращение объемов продаж Heineken - нечто большее, чем временное явление (если ситуация повторится и в следующем месяце), Петрову необходимо сократить заказы на поставку данной марки и уменьшить товарно-материальные запасы.
К неприятным последствиям может привести и завышенная оценка при анализе объемов продаж. Например, считать ли резко возросшую популярность за прошедший период марки Tecate единичным случаем или это свидетельствует об увеличении ее доли рынка? При втором варианте Петрову понадобится заказать у пивоваров больше этой продукции, чтобы удовлетворить возросший спрос потребителей в полном объеме и не рисковать потерять клиентов. Чтобы определить будущие действия, менеджеру придется провести тщательный анализ имеющейся у него информации. Таким образом, данный пример наглядно демонстрирует, что управленческий персонал должен внимательно анализировать отклонения как в сторону увеличения, так и уменьшения показателей по сравнению с запланированной нормой.
4. Осуществление корректирующих воздействий. Заключительный этап процесса контроля состоит в проведении необходимых управленческих мероприятий. На основе проведенного анализа менеджеры могут выбрать одно из трех возможных направлений: ничего не предпринимать; принять меры для исправления фактических показателей или пересмотреть нормы.
Первое - ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова, даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.
Второе - исправление фактических показателей. Если причиной отклонения фактических показателей работы была недостаточно высокая эффективность рабочих операций или действий, менеджеру следует предпринять корректирующие действия (изменение стратегии, структуры или практики распределения вознаграждений, реализация программ дополнительного тренинга персонала, редизайн рабочих заданий или замена работников).
Менеджер, принявший решение о проведении корректирующих мероприятий, должен также решить, следует ему остановиться на немедленных или основных корректирующих действиях. Немедленные корректирующие действия заключаются в исправлении проблемы сразу после ее возникновения, в результате чего рабочий процесс возвращается в нормальное русло. При выборе основных корректирующих действий прежде всего выясняется, по какой причине и насколько фактические показатели отклоняются от установленных стандартов и норм, и только после этого принимаются соответствующие меры к источнику отклонения.
Нередко приходится слышать, как менеджеры довольно убедительно объясняют, что у них нет времени на основные корректирующие действия и, следовательно, они должны довольствоваться тем, что им приходится «тушить пожар» немедленными корректирующими мероприятиями. Эффективные управленцы, однако, всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это экономически оправданно, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности.
Возвращаясь к примеру с компанией «МЕС», можно сказать, что для исправления положения с продажами пива Не1пекеп В.И. Петрову стоит предпринять основные корректирующие действия. Для этого он должен активизировать деятельность по продвижению данной марки на рынке, увеличить бюджет на ее рекламу или сократить размеры будущих заказов. Действия, которые предпримет менеджер, должны зависеть от его оценки потенциала эффективности каждой конкретной марки.
Третье - пересмотр запланированных норм и стандартов. За корректирующими воздействиями должны следовать изменения производственной деятельности, чтобы вернуть ее в русло приемлемых нормативных показателей. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников. Например, когда однажды в ночь на пятницу неявка рабочих ночной смены на заводе ЛМС Jeep (штат Огайо) достигла 15% (нормативный показатель - 10%), корректирующие воздействия менеджмента выразились в закрытии предприятия и отправке домой остальных 85% рабочих (естественно, без оплаты). Но современные подходы требуют от менеджмента определять корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.
Иногда отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или норма нереалистичны; другими словами, цель либо недостижима, либо, наоборот, занижена. В таких случаях корректировки требует норма, а не рабочий процесс. Так, в рассматриваемом примере Петрову, возможно, потребуется повысить нормы объемов продаж марки Tecate, что позволит отобразить ее растущую популярность. Данный тип увеличения норм и стандартов нередко встречается, например, в спорте, когда спортсмены в течение сезона повышают свои цели, если они достигли намеченных показателей раньше запланированного срока.
Более трудная задача - это пересмотр стандартов и норм в сторону уменьшения. Однако необходимо помнить, что если эффективность работников или менеджеров не соответствует норме, то они прежде всего будут обвинять в этом сами стандарты и нормы. Если есть уверенность в том, что норма реалистична, следует отстаивать свои принципы. Объяснить свою позицию, сказать сотрудникам и менеджерам, что в будущем их работа улучшится, а затем провести необходимые корректирующие мероприятия.
Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджмент примет решение о необходимости позитивного подкрепления. Перевыполнивший плановые задания отдел может быть премирован, менеджеры могут торжественно поздравить сотрудников с хорошо выполненным рабочим заданием. Игнорирование менеджментом организации отделов, добившихся высоких показателей деятельности, даже если это выгодно с точки зрения корректирующих воздействий в других ее частях, недопустимо.
Краткое описание принятия управленческих решений в процессе контроля
На рис. 14.2 показан процесс принятия менеджером решений в процессе контроля.
Рис. 14.2.
Как видно из рисунка, хотя нормы основаны на целях, эти цели разрабатываются на этапе планирования и, следовательно, рассматриваются как не имеющие к процессу контроля прямого отношения. Процесс контроля - это, по существу, непрерывный поток измерений, сравнений и управленческих мероприятий. От результатов, полученных на стадии сравнения, зависит решение менеджера, какое следует выбрать направление действий: ничего не предпринимать, пересмотреть запланированную норму или внести исправления в рабочий процесс. Подчеркнем еще раз огромную важность информации для всего процесса контроля. Без серьезных и четко организованных систем сбора и распространения информации менеджеры просто не могут контролировать рабочие действия и производительность сотрудников.
- Установление нормативных показателей. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. В рамках общего стратегического плана организации менеджеры назначают отделам конкретные цели. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они харак-
В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных как для работы с количественной, так и с качественной информацией.
Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений. Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.
Мы основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, содержащиеся в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.
1 этап – получение информации о ситуации;
2 этап – определение целей;
3 этап – разработка оценочной системы;
4 этап – анализ ситуации;
5 этап – диагностика ситуации;
6 этап – разработка прогноза развития ситуации;
7 этап – генерирование альтернативных вариантов решений;
8 этап – отбор основных вариантов управляющих воздействий;
9 этап – разработка сценариев развития ситуаций;
10 этап – экспертная оценка основных вариантов управляющих действий;
11 этап – коллективная экспертная оценка;
12 этап – принятие решения лицом, принимающим решения;
13 этап – разработка плана действий;
14 этап – контроль реализации плана;
15 этап – анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
Теперь перейдем к рассмотрению этапов управленческого решения. Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.
1. Получение информации о ситуации.
Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.
Целесообразным при получении и обработке - информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.
2. Определение целей.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.
3. Разработка оценочной системы.
В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.
Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.
Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.
В состав оценочной системы входят:
Критерии, характеризующие объект оценки;
Шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
Принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
4. Анализ ситуации.
Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
5. Диагностика ситуации.
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.
Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.
6. Разработка прогноза развития ситуации.
Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.
В современных системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.
Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс.
Между тем, хотя основные этапы подготовки принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации.
В процессе контроля можно получить ответ на следующие вопросы:
Чему мы научились? Что в следующий раз делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Было ли воздействие контроля позитивным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?
В процессе контроля выделяются следующие этапы:
I.Выработка стандартов и критериев. В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, которые позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной. Например, по прибыли - в 2010 году получить прибыль в 10 миллионов рублей, повысить производительность труда на 15 % в течение 6 месяцев, объему продаж.
Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.
Некоторые важные цели не поддаются количественному выравниванию напрямую, например, повышение степени удовлетворенности работой. В таком случае проводится различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение целей через другие показатели, - в нашем примере это количество увольнений.
II.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Данный этап включает 4 стадии.
1стадия. Определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения.
Контроль должен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование (затраты состоят из затрат времени менеджера и др. работников на сбор, передачу, анализ информации; на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск информации). Это достигается использованием метода управления по принципу исключения – его суть система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу - устанавливает масштаб допустимых отклонений, если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги. Пример. Универсам, совершающий продажи на сотни млн. руб. Предположим, что его цель в наступающем году добиться уровня продаж 365 млн. руб., или 7 млн. руб. в неделю. Если объем продаж во вторую неделю января составит 6,8 млн. руб., то у него мало поводов для тревоги, т.к. для него это всего лишь незначительное отклонение от стандарта. Но такая нехватка (200 тыс. руб.) сделала бы банкротом обычного среднего торговца.
2 стадия. Измерение результатов.
Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Единица измерения должна быть такой, чтобы её можно было преобразовать в единицы, в которых выражен стандарт (если стандарт – прибыль, то измерение в денежных единицах или в процентах). В зависимости от формы выражения стандарта; (увольнения с работы – измерения в процентах).
3 стадия. Передача и распространение информации.
Необходимо довести до сведения соответствующих работников фирмы установленные стандарты и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться в удобной форме. Стандарты должны быть поняты сотрудниками.
4 стадия. Оценка информации о результатах.
Менеджер определяет степень необходимости и важности полученной информации.
III этап. Принятие необходимых корректирующих действий.
Такими действиями могут быть:
1. Невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать – так как фактические результаты совпадают со стандартами). «Кашу маслом не испортишь – не для менеджера».
2. Установление отклонений (установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям). Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Пример: избегать решений с кратковременной выгодой и преимуществами, но в перспективе с большими потерями. Синица в руках вместо журавля в небе не самое лучшее.
3. Изменение стандартов в результате их пересмотра.
Предусматривает пересмотр планов, а, следовательно, и стандартов, которые могут оказаться нереальными, поскольку они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы на будущее. Бывает так, что в процессе реализации плана становиться ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно, это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения. Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения – в успешно работающих организациях.
В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования и критерии:
1. Эффективность контроля;
2. Эффективность влияния на людей;
3. Выполнение задач контроля;
4. Определение границ контроля.
Недопустимые формы контроля.
1. Контроль «по случаю», т.е. как следствие какой-либо оплошности;
2. «Тотальный» контроль, делающий сотрудников несамостоятельными;
3. Скрытый контроль - некорректен, унизителен;
4. Контроль – проформа (формальный);
5. Контроль как проявление общего недоверия;
6. «Поверхностный» контроль;
7. Контроль с целью найти « козла отпущения».
1. Установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.
2. Обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;
3. Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
4. Избегать чрезмерного контроля;
5. Вознаграждать за достижение стандарта.
Вопросы для закрепления:
1. Какие этапы включает процесс контроля?
2. Перечислите основные требования к контролю.
3. Перечислите недопустимые формы контроля и рекомендации по повышению эффективности контроля.
Укажите один верный вариант ответа:
1. Количество этапов контроля:
2. Какое требование должно быть положено в основу создания контроля:
А) Эффективность контроля
Б) Скрытый контроль
В) «Поверхностный» контроль
Г) Контроль как проявление общего недоверия;
3. Какой этап первый:
А) Оценка информации о результатах
Б) Выработка стандартов и критериев
В) Измерение результатов
Г) Принятие необходимых корректирующих действий
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРОДАЖИ
Основные этапы процесса продажи представлены выше. Обычно рассматривают пять этапов:
– приём и установление контакта с клиентом;
– выявление потребностей и выслушивание клиента;
– аргументация и представление товара или услуги;
– возражения клиента и ответы на них;
– заключение сделки.
В большинстве случаев при деловых встречах эти этапы следуют один за другим. На рисунке (вверху) они представлены в виде символических ступеней лестницы, ведущей нас снизу вверх к успеху – к заключению сделки! Можно сказать, что исключение из этого правила составляет этап «Возражения». Так как возражения клиента (потенциального покупателя) могут последовать в любой момент процесса продажи, продавец должен также «в любой момент» быть готовым к этим возражениям. Именно поэтому на приведенной выше схеме этап «Возражения» символически представлен по вертикали.
Процесс продажи начинается с установления контакта с клиентом. Этот этап – короткий, но очень важный, т. к. здесь закладывается «фундамент» для всего процесса продажи. Именно поэтому при подготовке продавцов (менеджеров по продаже, торговых представителей) этому этапу уделяется особое внимание.
После того, как контакт установлен, следует понять потребности клиента (потенциального покупателя). Здесь задача продавца (менеджера по продаже) – задавать вопросы и внимательно слушать клиента.
После выявления потребностей – переходим к представлению товара и аргументации целесообразности покупки. Здесь можно проявить красноречие, но учитывая потребности клиента, следует использовать наиболее убедительные (для клиента) аргументы.
В любой момент продавец готов ответить на возражения. Он знает, что может возразить потенциальный покупатель и знает, как лучше ответить. Чаще всего клиент возражает в ответ на вашу аргументацию.
Завершает процесс продажи этап заключения сделки. Здесь мы окончательно убеждаем клиента купить нашу продукцию и получаем согласие.
Этапы продажи – это ступени развития успеха менеджера. Далее они рассмотрены более подробно.
УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТА С КЛИЕНТОМ
Это первый этап процесса продажи. Этап короткий, но очень важный. Здесь мы фактически закладываем фундамент для успеха всей деловой встречи. Во многих случаях (первая встреча), именно здесь, на этом этапе мы производим первое впечатление на клиента.
Можно ли первое впечатление произвести дважды? Конечно нет! Первое впечатление мы производим только один раз и всего за 10–20 секунд!
За эти секунды у клиента формируется 80–90 % впечатления о нас.
В эти первые секунды встречи следует быть «на высоте»!
Итак, профессиональный торговый представитель (менеджер, агент…) входит к клиенту… Как это выглядит «со стороны»?
– Уверенно!
– Достойно!
– Решительно!
– Деликатно!
– Изящно!
– … (Добавьте к этому что-то из своего опыта)
Вариантов здесь может быть великое множество… Ну, например, так…
Вы уверенно входите, улыбаетесь, здороваетесь. Ваше рукопожатие крепкое. но не «до хруста костей». Решительно садитесь к столу. Предъявляете (с улыбкой) визитную карточку. Отчётливо называете свою должность.
Типичные «вопросы новичка»
1. – Следует ли протягивать руку для приветствия первым?
– Если это встреча с мужчиной, то как правило, вам следует решительно протянуть руку для рукопожатия. Исключения возможны, если ваш собеседник чем-то занят (говорит по телефону, углубился в бумаги…) или сидит за очень широким столом, демонстрируя «дистанцию» для посетителей.
– Если встреча с женщиной, то рукопожатие уместно, если она сама протянет вам руку для приветствия. (Постепенно всё активнее в наш этикет внедряется западная «мода» на рукопожатие «бизнес-леди». С этим следует считаться).
2. – Следует ли стучать в двери, прежде чем зайти?
– Как правило не следует. Входите уверенно! Однако Ваш короткий вопрос «Разрешите?» иногда может быть уместен.
3. – Следует ли садиться на стул (в кресло), если не последовало предложение сесть?
– Да, следует, если ваш собеседник сидит.
– Обычно не следует садиться ранее, чем сядет хозяин кабинета… Однако будет вполне уместно сидя ожидать его, если вас просят обождать.
Что следует предпринять для создания положительной «атмосферы» встречи? Обычно мы говорим об «атмосфере» доверия и доброжелательности… Она очень помогает эффективным переговорам.
Ну, во-первых, улыбайтесь! Во-вторых, вам поможет комплимент, или какая-либо другая фраза «позитивной лексики», обеспечивающая аналогичный эффект.
Комплимент
Вариантов комплиментов существует, наверное, тысячи. Однако опыт показывает, что многие торговые представители (агенты, менеджеры…) испытывают трудности с выбором подходящего комплимента. Здесь помочь может тренинг и подготовка к встрече. Не забывайте, что звучать ваш комплимент должен искренне!
Попробуем «разложить комплименты по полочкам».
Комплименты личности собеседника:
– Я так много слышал о Вас от…
– Я недавно читал о Вас в…
– Мне о Вас много рассказывал…
– Давно хотел познакомиться с Вами!
Комплименты бизнесу и профессии:
– Вы занимаетесь важным и благородным делом!
– Я понимаю, насколько это важно…
– Я горжусь возможностью…
– У Вас очень удачно расположен офис!
– Ваш персонал такой предупредительный!
Комплименты по поводу интерьера:
– У Вас так тепло и уютно!
– У Вас так свежо и прохладно!
– У Вас такой изысканный Вкус!
– По моему над Вашим интерьером поработал хороший дизайнер!
Комплименты «мелочам»:
– Какое экзотическое растение! Вы не могли бы сказать как оно называется? (О комнатном растении или цветке).
– По-моему это панорама Нью-Йорка. (Фотография. Предмет гордости хозяина. Далее следует его рассказ о её истории).
– Страшно любопытно! Откуда у Вас это! (О любом странном предмете, выставленном «на показ» в кабинете. Далее следует рассказ…)
– У Вас такой изысканный кофейный (чайный) сервиз!
– По-моему это красная канадская вишня (морёный дуб, грецкий орех, карельская берёза…) (О мебельном шпоне. Иногда «работает» прекрасно!)
– Какой замечательный вид из окна!
Однако будьте осторожны! Не всякий комплимент уместен. Иногда следует воздержаться от комплиментов таких типов…
«Стандартный» комплимент. (Многие его используют… Затёрся)
– У Вас так красиво!
– У Вас такая хорошая мебель!
– У Вас так уютно!
«Лобовой» комплимент внешности.
– Вы сегодня прекрасно выглядите!
– Вам так идёт…!
– Вам так к лицу…!
Любой неискренний комплимент, звучащий заученно, монотонно, без эмоционального «подкрепления».
Уровни коммуникации
А зачем нужен комплимент? Для чего нам нужна вышеупомянутая «атмосфера» доверия и доброжелательности? Не лучше ли приступить сразу к делу?
Так поступают многие… Но мы хотим быть лучше многих!
В связи с этим вспомним «на минуточку» прагматические аксиомы Пауля Ватцлавика. (Цитируется по книге – Михаэль Биркенбиль: «Молитвенник для шефа», Москва, 1993). Их уместно назвать также «аксиомы коммуникации».
1-я аксиома П.Ватцлавика: «Всякая коммуникация осуществляется одновременно на двух уровнях: уровне содержания (аспект содержания) и уровне отношений (аспект связи)».
Схематично это может выглядеть таким образом:
По сути это означает, что в процессе беседы имеет значение не только содержание сказанных слов, но отношение собеседников друг к другу.
2-я аксиома П. Ватцлавика: «Наиболее важным из двух уровней является уровень отношений».
Это особенно интересно. Оказывается не так важно, что мы сказали, как важны отношения, связывающие собеседников. Для торгового представителя очень важный вывод: не торопитесь рассказывать о своём товаре (продукте) пока не сформировали нужный уровень отношений – ту самую «атмосферу» доверия и доброжелательности.
3-я аксиома П.Ватцлавика: «Нельзя не осуществлять коммуникацию!»
Звучит немного загадочно? Смысл в том, что общение происходит даже тогда, когда мы не разговариваем. (Аспект содержания может отсутствовать, аспект связи присутствует всегда).
Что, кроме комплимента, поможет нам создать нужную «атмосферу» в начале деловой беседы? Как вызвать интерес клиента к развитию беседы?
Говорите о том, что интересно клиенту
Говорите о проблемах важных для него. Используйте заранее собранную информацию об успехах и развитии его фирмы. Проявите искренний интерес к его бизнесу.
Удивите клиента. Поразите его воображение!
Неожиданная интригующая фраза, или яркий образ могут заинтересовать вашего клиента. Иногда Вам поможет образец товара, или предмет, который просто «проситься в руки». Признайте его личные качества, может быть и вне связи с бизнесом. Здесь вам может помочь предварительная подготовка к встрече. Можете вспомнить его успехи в спорте. (Не столь уж давние, как для него, но давно забытые друзьями и коллегами). Можете попросить у него совета, как у опытного лыжника или яхтсмена. Если ваш собеседник – женщина и весь подоконник заставлен комнатными растениями – спросите об особенностях выращивания и дружеское расположение – вам практически обеспечено! Если вы узнали, что он (она) не так давно был в загранпоездке, можете спросить его об особенностях страны пребывания… И т. д. и т. п.
Примите клиента как личность.
Говорите о проблемах его профессии
Здесь опять вам поможет предварительная подготовка к встрече. Например, скажите: «Ваш коллега – Усенко из фирмы «Лотос» – в газете «Контракты» от метил важность развития региональных рынков. Вы поддерживаете эту точку зрения?».
Другой пример: «Ваш партнёр, Михаил Семёнович, рассказал вчера о замечательном эпизоде из Вашей практики…».
Или так: «Ваша профессия требует от человека, как мне кажется, каких-то особых способностей! Это верно?».
Ваши клиенты готовы охотно обсуждать темы, которыми можно гордиться, которые позволяют им «сесть на своего конька». Вам следует, разумеется быть при этом хорошим слушателем. Проявляйте искренний интерес и развивайте тему.
Ближе к делу
Этим приёмом вы осуществляете плавный переход к основной цели вашего визита. Примеры:
«Вероятно Вы хотели бы увеличить объёмы продаж?»
«Наверное было бы неплохо, если бы покупателей в магазине было побольше?»
На такой вопрос трудно ответить нет. И если вы умело продолжите ваш диалог, встреча будет успешной. Этот приём иногда подходит «ну к оч…чень деловому» или очень занятому клиенту, который явно нерасположен к более обстоятельной беседе.
Ещё несколько примеров использования этого приёма.
Если вы продаёте мебель и узнали, что ваш клиент набирает новый персонал: «Новый персонал – новые рабочие места! Разве не так?».
Если ваш продукт – торговое оборудование: «Вы строите новый магазин в замечательном месте! Возможно следует заранее подумать о его оборудовании?».
Если вы продаёте оптом алкогольные напитки: «У вас торговом центре прекрасно представлены коньяки. Может быть стоит расширить ассортимент марочных вин?»
При установлении контакта с клиентом ведите себя с ним так, как будто это ваш уважаемый родственник или хороший друг: без «панибратства» и заигрывания, но дружелюбно, откровенно, без формализма. И когда вы убедитесь, что ваш партнёр готов к общению, что он также желает продолжить разговор, вы плавно переходите к следующему этапу процесса продажи.
Из книги Менеджмент автора Дорофеева Л И56. Этапы процесса контроля Формы оперативного контроляНезависимо от типов и количества контрольных систем, необходимых организации, существует четыре основных этапа любого процесса контроля.Первый этап в контрольном процессе – установление стандартов.Стандарт – это
Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к
Из книги Реклама: Шпаргалка автора Автор неизвестен2. Этапы процесса контроля Независимо от типов и количества контрольных систем, необходимых организации, существует четыре основных этапа любого процесса контроля.Первый этап в контрольном процессе – установление стандартов.Стандарт – это эталон, норма, требование,
Из книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор неизвестен Из книги Управленческие решения автора Лапыгин Юрий Николаевич Из книги Большая книга директора магазина автора Крок ГульфираТема 4 Этапы процесса принятия решений 4.1. Системный аспект процесса разработки управленческих решений 4.2. Парадигмы разработки управленческих решений 4.3. Методология процесса разработки управленческого решения 4.4. Этапы процесса принятия решений 4.1. Системный аспект
Из книги Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ автора Логинова Елена Юрьевна4.4. Этапы процесса принятия решений Этапизацию процесса разработки управленческих решений легко провести, опираясь на структурную схему процесса РУР (рис. 4.3).ЛПР при разработке управляющего решения имеет дело прежде всего с информацией и формирует на ее основе
Из книги Как подготовиться к переговорам, или всегда ли побеждает сильнейший? автора Мазилкина Елена ИвановнаТема 4. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Содержание темыПроцесс разработки управленческого решения с позиции теории систем. Функции процесса разработки управленческого решения.Параметры входа и выхода процесса разработки управленческого решения. Модель состава
Из книги Маркетинг для государственных и общественных организаций автора Котлер ФилипЭтапы активной продажи Для определения последовательности активной продажи логично использовать схему «Домик продаж» (рис. 5.1). Что нужно сделать, чтобы подняться к заветной вершине – единению довольного покупателя и успешного продавца в ходе обмена товара на деньги?
Из книги Танец продавца, или Нестандартный учебник по системным продажам автора Самсонова Елена1.4. Основные этапы процесса бенчмаркинга Нельзя не уделить внимания таким составляющим бенчмаркинга, как его принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенчмаркинга, не стоит забывать и об основных источниках информации, системе контроля
Из книги Магия продаж автора Ладыгин АлександрЭТАПЫ ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА Добрые нравы имеют большее значение, чем хорошие законы. Тацит Переговоры – это инструмент человеческого поведения, средство, эффективно использовать которое может каждый. Неренберг Организационная часть переговоров Организационная
Из книги Ключи к партнеру. Искусство и техники продаж автора Асеев Алексей Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич2.8. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРОДАЖ В РАЗЛИЧНЫХ КОНТЕКСТАХ Как уже отмечалось ранее, технология кардинально меняется в зависимости от цели и контекста. Под контекстом будем понимать тип и условия продаж.Возьмем несколько контекстов и распишем основной каркас, основные этапы
Из книги автораЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРОДАЖИ Основные этапы процесса продажи представлены выше. Обычно рассматривают пять этапов:– приём и установление контакта с клиентом;– выявление потребностей и выслушивание клиента;– аргументация и представление товара или услуги;– возражения
Из книги автораЧасть 3. Этапы продажи Любая продажа состоит из пяти этапов:1. Подготовка.2. Начало переговоров.3. Выявление потребностей.4. Заключение соглашения.5. Построение плана