Пять «Почему?» — Метод решения проблемы через поиск первопричины. Японский метод «5 почему
Общаясь с российскими бизнесменами, в последнее время я всё чаще слышу, что лучший и чуть ли не единственный способ повышения эффективности - автоматизация процессов. Хочу разочаровать всех, кто так считает.
Если в организации работы вашей компании были допущены системные ошибки, вы можете установить самую дорогую систему, переобучить всех сотрудников, но проблемы от этого никуда не денутся и реального скачка в повышении эффективности не произойдёт.
Мой опыт показывает, что для повышения эффективности зачастую достаточно просто проанализировать положение дел в компании и обратиться к решению наиболее острых и часто встречающихся проблем.
Не следует сходу винить во всём нерадивых работников и их безалаберность, нужно смотреть глубже и искать корень проблемы. Помочь в этом могут различные методики, разработанные в рамках теории бережливого производства и её аналогов.
Самый лёгкий и одновременно весьма продуктивный подход - так называемый метод «5 почему». Работает элементарно. Вы просто задаёте себе и сотрудникам вопрос «Почему произошла эта проблема?» (разумеется, вопросов может быть больше пяти) до тех пор, пока не докопаетесь до сути.
В качестве иллюстрации приведу пример из нашей производственной практики, однако данная методика подходит для любой компании из любой отрасли.
Однажды мы обнаружили, что на одном из наших заводов слипаются пачки с готовой продукции - строительными плитами.
Первый вопрос был такой: «Почему слипается пачка?» Ответ: «Причина в том, что у плит в момент упаковки очень высокая температура».
Второй вопрос: «Почему у плит высокая температура?» Ответ: «Ковёр в холодильной зоне не успевает охладиться».
Третий вопрос: «Почему так происходит?» Ответ: «При имеющемся конструктиве холодильной камеры мощности вентилятора недостаточно, чтобы продуть ковёр и сверху вниз, и снизу вверх».
Четвёртый вопрос: «Почему ковёр не продувается равномерно?» Ответ: «Фильтры камеры забиты пылью».
И наконец, пятый вопрос: «Почему фильтры забиты?» Ответ: «Не был установлен контроль за их осмотром и регулярной заменой».
Итак, к чему мы пришли? Во-первых, мы узнали, что проблема не связана с качеством упаковки. Во-вторых, выяснили, что её легко решить - достаточно будет изменить регламент работы. В-третьих, мы избежали бесконечного перекладывания ответственности между сотрудниками, что сегодня, согласно моим наблюдениям, во многих организациях стало уже чуть ли не элементом корпоративной культуры.
Для формализации анализа можно использовать также причинно-следственные диаграммы. Иногда сходу определить исходную проблему не получается. Бывает, причин несколько. В таких случаях важно тщательно выписать и систематизировать все возможные причины. Затем нужно выделить самые существенные из них - и провести поуровневый поиск первопричины.
Для решения сложных проблем в нашей компании часто работают межфункциональные команды, в которые приглашаются не только непосредственно заинтересованные сотрудники подразделений, но также коллеги, которые не связаны с конкретным процессом. Это позволяет получить свежий взгляд со стороны.
Для организации работы таких команд очень удобно использовать обычные магнитные доски, отформатированные под задачу. Среди полей для заполнения могут быть:
Описание проблемы;
Тип потерь;
Состав команды, которая решит проблему;
Анализ проблемы;
Метод «5 почему»;
Причинно-следственная диаграмма (или другой метод анализа);
Определение главной причины;
Пути решения проблемы;
Предполагаемые результаты;
Варианты экстраполяции полученного опыта на другие участки работы или структуры компании.
Очень важно, чтобы проблемы в компании не замалчивались. Важно, чтобы работники не боялись о них говорить. Решения должны быть максимально детализированными - с конкретными исполнителями, зонами контроля и дедлайнами.
Часто мощные позитивные сдвиги в производительности труда начинаются с мелочей, устранение которых не требует больших усилий. В нашей компании давно действует принцип «инновации прежде инвестиций». Рекомендую всем взять его на вооружение.
Фотография на обложке: Zuma
Идея исследования причинно-следственных связей была выдвинута ещё Сократом. Но сам метод, получивший название «5 почему», был разработан основателем Toyota Сакити Тоёдой (Sakichi Toyoda). Первоначально техника предназначалась для решения производственных задач компании.
Задавая вопрос «Почему?» пять раз, вы определяете характер проблемы, решение становится понятным.
Тайити Оно (Taiichi Ohno), создатель производственной системы Toyota
Первым делом формулируется исходная . Затем исследователь задаёт вопрос: «Почему это произошло (происходит)?» Получив ответ, он снова спрашивает: «Почему это произошло?» - выясняя таким образом причину причины. В результате выстраивается логическая цепочка, ведущая к первопричине. Предполагается, что именно воздействие на первопричину будет наиболее эффективным для решения исходной проблемы. Проиллюстрируем это на примере.
Исходная проблема: в семье участились конфликты, отношения между супругами напряжённые.
Шаг 1. Почему это происходит? Потому что муж постоянно на работе и совсем не уделяет время семье.
Шаг 2. Почему он так много времени проводит на работе? Из-за множества дел, требующих его внимания.
Шаг 3. Почему так много дел требуют его внимания? Потому что никто не может их сделать.
Шаг 4. Почему никто не может их сделать? Потому что нет сотрудников, которые были бы компетентны в этих вопросах.
Шаг 5. Почему нет таких сотрудников? Их никто не нанимал.
В этом примере мы пришли от неудовлетворённости семейными отношениями к недостаточной численности управленцев среднего звена.
Не обязательно задавать именно пять вопросов. Это число выбрано эмпирически и является средним. Некоторые проблемы можно рассмотреть и за меньшее (или большее) число шагов. Для лучших результатов рекомендуется записывать все шаги, чтобы не упустить ничего важного. Повышает эффективность : группа способна выявить объективно более значимые причины.
Метод «5 почему» обладает рядом несомненных достоинств. Во-первых, простота. Его применение доступно любому. Во-вторых, малые затраты времени по сравнению с большинством других техник. В-третьих, минимальные требования к оборудованию: искать причины можно даже в уме.
Но есть и существенные ограничения. Метод подходит только для простых проблем, когда нужно найти одну, самую существенную причину. Результат сильно зависит от способности исследователя отыскать её. Так, в приведённом примере на третий вопрос правильным мог быть ответ «Потому что он не сотрудникам», и первопричина была бы совсем другой. Отчасти эти ограничения можно преодолеть, разрешив называть несколько ответов. Тогда результатом применения техники становится «дерево» причин. Но в этом случае отсутствует способ выделить какую-то одну в качестве ведущей.
Несмотря на эти ограничения, метод «5 почему» с успехом используется во многих концепциях управления производством. Например, в , бережливом производстве и других.
С помощью 5 «почему»
Приветствую вас, уважаемые предприниматели и маркетологи. Долго думал, как помочь вам увеличить эффективность рекламы. В ходе размышлений пришел к выводу, что у каждого индивидуальная ситуация и помочь предпринять правильные действия можно только если разобраться, в чем настоящая причина происходящего (имеющихся у вас результатов). И поможет нам в этом техника «5 Why».
Почему я говорю про настоящую причину? Суть в том, что мы очень часто впустую тратим очень много сил на борьбу со следствием, а не с источником проблемы.
Проще говоря, если Вы пришли в квартиру, а там кругом вода, то нет смысла сразу кидаться за ведром и тряпкой для удаления воды. Необходимо найти дырку, откуда течет вода, ликвидировать протечку и только потом удалять воду из квартиры.з>
Что такое техника 5 Why?
Вы уже, наверное, не раз слышали про технику принятия решений, которая называется — 5 Why (пять «почему»). Данная методика была придумана Сакиши Тойода – основателем легендарной компании Toyota (которая по версии Forbes вошла в десятку самых дорогих компаний 2016 года). Придуманный им метод позволяет в большинстве ситуаций докопаться до корня проблемы, разобрав ее базовые (истинные) причины.
2 примера:
Классический пример — поломка машины. Проблема — двигатель не заводится.
- Почему? – Аккумулятор сел.
- Почему? – Генератор сломан, не заряжает аккумулятор.
- Почему? – Ремень генератора порван.
- Почему? – Ремень генератора исчерпал свой ресурс, его не меняли.
- Почему? – Машина не прошла необходимое техническое обслуживание.
Второй пример:
Центральный городской парк. В какой-то момент резко увеличились ежеквартальные затраты на обслуживание памятников и монументов.
Проблема: перерасход бюджета.
- Почему? – Увеличились затраты на замену облицовочного камня.
- Почему? – Стали обрабатывать агрессивной химией, которая портила материал.
- Почему? – Облицовочный материал стал требовать более тщательного ухода.
- Почему? – Увеличилось кол-во насекомых, которые наносили вред граниту.
- Почему? – Стали подсвечивать памятники ночью и тем самым привлекать насекомых к памятнику.
Решение: перестали включать подсветку памятников в ночное время.
Ответ на последний вопрос — это основная причина проблемы. Как только мы ее устраним, не будет вытекающих последствий и пустой траты наших сил.
«Причем тут маркетинг?» — спросите Вы.
Каждый день я общаюсь с большим количеством предпринимателей, среди которых наши партнеры, новые клиенты и мои друзья. Круг моих знакомых предпринимателей приближается к 2000. Поэтому я буду говорить от их лица.
Если спросить моих знакомых предпринимателей, то больше 90% скажут, что они хотят больше продаж и им не хватает заявок.
То есть проблема — мало заявок. И вот тут начинается самое интересное.
Первопричин может быть много (больше 10). Но я хочу выделить 4 самые основные.
- Мало заявок потому, что слабый продукт (нет выгодных отличий от конкурентов). Слабое предложение ценности.
- Мало заявок потому, что слишком высокая цена (высокие издержки/слишком большая маржа).
- Мало заявок потому, что плохо упакован продукт (клиенту не могут обосновать ценность продукта и вызвать желание его приобрести). Слабый сайт (низкая конверсия).
- Мало заявок потому, что мало целевого трафика на сайте или он слишком дорогой (конкуренты выжимают).
Теперь остается понять, какая причина или причины мешают Вам получать больше заявок.
Если Вам действительно интересно продиагностировать свой бизнес — напишите об этом в комментариях и оставьте свой электронный адрес. Я пришлю Вам ссылку на наше тестирование.
Остались вопросы? Также задавайте их в комментариях, а я на них обязательно отвечу.
5 Почему – это методика, в которой последовательно задается один и тот же вопрос, она служит для определения причины, которая лежит в основе конкретного признака. Рассмотрим ситуацию, в которой ребенок впадает в истерику и отказывается идти в школу. В таблице 1 показано применение методики 5 Почему в данной ситуации.
Таблица 1: Пример методики 5 Почему – истерика ребенка
Почему | Ответ | |
Почему №1 | Почему ребенок впадает в истерику и отказывается идти в школу? | Ребенок отвечает «Мне жарко» |
Почему №2 | Почему ребенку жарко? | Температура тела ребенка составляет 38,3 градуса |
Почему №3 | Почему у ребенка температура 38,3 градуса? | Вчера, ребенок не вымыл руки перед едой в ресторане. К тому же, многие из его одноклассников кашляют. |
Почему №4 | Почему ребенок не вымыл руки перед едой? | Родитель не заставил ребенка мыть руки |
Почему №5 | Почему родитель не заставил ребенка вымыть руки? | Родитель не хотел чувствовать себя неловко из-за поведения ребенка |
Почему №6* | Почему родитель мог почувствовать себя неловко? | Родитель был воспитан так, что считает неприемлемым устраивать сцены в общественных местах |
* Примечание: иногда необходимо задать больше 5 Почему, чтобы обнаружить причину сложившейся ситуации |
Чем глубже вопросы «почему», тем вероятнее, что причина ситуации будет раскрыта. В этом примере, родителю необходимо решить ситуацию, а именно сбить температуру у ребенка. Однако основной ее причиной является то, как родитель будет вести себя в борьбе за власть. В этом случае, воспитание родителя, это не то, что можно изменить. Но осознание основного предположения означает, что это можно подвергнуть сомнению или изменить.
Практический пример: большая пристань на Западном побережье
Обслуживающий персонал большой пристани Западного побережья жаловались на трудоемкий характер процесса сбора платы за краткосрочные стоянки (т.е. парковку для катеров), на это уходила большая часть времени вместо того, чтоб тратить его на более потенциально выгодные для стоянки катеров виды деятельности. С помощью стратегического планирования этот процесс был выбран для улучшения.
Первоначально ежедневный процесс сбора платы за краткосрочную стоянку занимал 12 часов и включал в себя 4 основные этапы:
- Судовладелец пишет название лодки, ее номер и номер причала на конверте, который предоставляет пристань, вкладывает в него плату и опускает в сейф.
- Обслуживающий персонал причала собирает все конверты дважды в день. Кассир обрабатывает содержание конвертов и вводит все указанные в нем данные в платежную систему. Этот этап занимает приблизительно два часа в день.
- Дважды в день работник пристани обходит доки и переписывает все названия лодок, их номера и номера причалов в форму и отдает эту форму кассиру для ввода в платежную систему. Этот этап занимает приблизительно 10 часов в день.
- Счета автоматически отправляются судовладельцам для оплаты расхождений в плате за пользование причалом ежемесячно.
Работники причала проинформировали руководство пристани, что большое количество данных дублировались – одна и та же информация записывалась на бумагу и потом вводилась в платежную систему. Они узнали, что другие пристани оснастили своих работников портативным устройством для ввода всей информации, которая потом загружается офисным работником в платежную систему. Руководство пристани запланировало выделить 100,000$ для внедрения этой автоматизированной системы, но перед этим привлекла третью сторону для 1) описания состояния текущего процесса и будущего процесса, 2) написания экономического обоснования для оправдания инвестиций, 3) создания документа с требованиями, необходимыми для осуществления.
Текущее состояние дел
Когда консалтинговая компания начала документировать текущее состояние, наиболее сильно выделялась деятельность по отправки счетов судовладельцам за краткосрочную стоянку (этап 4). Обычно данный этап не наблюдается в аналогичной ситуации при краткосрочной парковке автомобилей. Консультант предложил изучить этот подход к выставлению счета, прежде чем принимать технические решения. Клиент согласился; консультант приступил к сотрудничеству с работниками причала для более детального изучения этого процесса.
Почему отправляются счета
Проектная команда использовала методологию 5 Почему для изучения того, почему проводилась работа по отправке счетов судовладельцам. Итак, ситуация: ежемесячные счета автоматически рассылаются судовладельцам для сбора любых расхождений в плате за использование стоянки.
Таблица 2: 5 Почему – отправка автоматических счетов за расхождения в оплате
Почему | Ответ | |
Почему №1 | Почему судовладельцам был отправлен счет для оплаты расхождений при оплате стоянки на пристани? | Судовладельцы использовали объект, поэтому им необходимо оплатить его использование. |
Почему №2 | Почему пристань должна убедиться, что судовладелец оплатил использование? | Пристань является публичным объектом, и вся плата за использование должна быть собрана от плательщиков. |
Почему №3 | Почему пристани нужно обеспечить сбор всей платы за пользование от плательщиков? | Потому что если пристань не соберет плату, судовладельцы будут использовать объект бесплатно. |
Почему №4 | Почему судовладельцы будут использовать пристань, но не будут платить? | Нет стимула для оплаты, так как они могут попользоваться объектом и уплыть не заплатив. |
Почему №5 | Почему судовладельцы могут не заплатить, даже если они использовали причал? | Судовладельцам нельзя доверять. Вот почему в похожих ситуациях есть кондукторы, которые ходят по поезду и собирают билеты, а также служащие парковки, проверяющие плату в платежных боксах напротив машин на парковке. |
Валидация предположения
Основное предположение состоит в том, что судовладельцам нельзя доверять, при этом учитывая, что пользователи краткосрочной стоянки либо намеренно не платят, либо просто недоплачивают свои ежедневные стоянки. Многие из мероприятий, связанных с процессом сбора платы, были созданы для обеспечения того, что плата собрана в полном размере. Консультанты попросили оперативную команду проверить это предположение, используя данные, и создали стандартную форму для дальнейшего использования. Команда пристани изучила свои записи за последние два года и обнаружили, что 99,5% клиентов добровольно оплатили свою стоянку на причале; средняя сумма, которая была недоплачена составляла 54 цента. Также команда установила, что клиенты часто переплачивают, потому у них нет мелких денег. Группа пришла к выводу, что экономически не выгодно тратить 300$ в день, чтобы получить ежедневно 2,60$.
Процесс до и после
Таблица 3: Процесс сбора платы за стоянку на причале – до и после
Этап | До | После | Экономия |
1 | Судовладелец пишет название лодки, ее номер и номер причала на конверте, который предоставляет пристань, вкладывает в него плату и опускает в сейф. | Без изменений | н/п |
2 | Обслуживающий персонал причала собирает все конверты дважды в день. Кассир обрабатывает содержание и вводит все данные указанные в конверте в платежную систему. Этот этап занимает приблизительно два часа в день. | Без изменений | н/п |
3 | Дважды в день работник пристани обходит доки и переписывает все названия лодок, их номера и номера причалов форму и отдает эту форму кассиру для ввода в платежную систему. Этот этап занимает приблизительно 10 часов в день. | Исключен | 290$/день (почасовая ставка x 10 часов) |
4 | Ежемесячно счета автоматически отправляются судовладельцам для оплаты расхождений в плате за пользование причалом. | Исключен | 10$/день (в среднем 10 рассылок в день х 1$ за рассылку) |
Результаты
Несмотря на потраченные 5,000$ на консалтинг и время персонала, отдача от инвестиций была значительной.
- Пристань перенаправила 10 часов работы в день на деятельность, которая создавала ценность для клиента, ранее эти работы проводились персоналом в нерабочее время
- Пристань отказалась от решения вложить 100,000$ в технологическое решение.
- Пристань ликвидировала рассылку ежемесячных счетов.
- Эти простые изменения привели к твердой экономии 200,000$ в первый год и 100,000$ в последующие годы. А менее значительная экономия – это более счастливый персонал пристани.
Сохранятся ли эти результаты?
Вопросы, которые возникли в процессе улучшения: данные за два года показали, что 99,5% клиентов добровольно оплатили свою плату за стоянку, а средняя недоплата составила 54 цента, но можно ли быть уверенными, что такая ситуация будет и в дальнейшем? Будут ли подтверждаться эти результаты? Консалтинговая компания представила решение. Оно заключалось в следующем: пристань установила ежемесячные аудиты для проверки того, что ситуация по-прежнему соответствует ожиданиям. Обслуживающий персонал пристани будет случайным образом выбирать 20 лодок, и осуществлена ли ими плата за стоянку. Если будет наблюдаться рост числа «неоплаты» или «недоплаты», то будет происходить переоценка ситуации.
размещено в разделе:
найти еще статьи
Идея исследования причинно-следственных связей была выдвинута ещё Сократом. Но сам метод, получивший название «5 почему», был разработан основателем Toyota Сакити Тоёдой (Sakichi Toyoda). Первоначально техника предназначалась для решения производственных задач компании.
Задавая вопрос «Почему?» пять раз, вы определяете характер проблемы, решение становится понятным.
Тайити Оно (Taiichi Ohno), создатель производственной системы Toyota
Первым делом формулируется исходная . Затем исследователь задаёт вопрос: «Почему это произошло (происходит)?» Получив ответ, он снова спрашивает: «Почему это произошло?» - выясняя таким образом причину причины. В результате выстраивается логическая цепочка, ведущая к первопричине. Предполагается, что именно воздействие на первопричину будет наиболее эффективным для решения исходной проблемы. Проиллюстрируем это на примере.
Исходная проблема: в семье участились конфликты, отношения между супругами напряжённые.
Шаг 1. Почему это происходит? Потому что муж постоянно на работе и совсем не уделяет время семье.
Шаг 2. Почему он так много времени проводит на работе? Из-за множества дел, требующих его внимания.
Шаг 3. Почему так много дел требуют его внимания? Потому что никто не может их сделать.
Шаг 4. Почему никто не может их сделать? Потому что нет сотрудников, которые были бы компетентны в этих вопросах.
Шаг 5. Почему нет таких сотрудников? Их никто не нанимал.
В этом примере мы пришли от неудовлетворённости семейными отношениями к недостаточной численности управленцев среднего звена.
Не обязательно задавать именно пять вопросов. Это число выбрано эмпирически и является средним. Некоторые проблемы можно рассмотреть и за меньшее (или большее) число шагов. Для лучших результатов рекомендуется записывать все шаги, чтобы не упустить ничего важного. Повышает эффективность : группа способна выявить объективно более значимые причины.
Метод «5 почему» обладает рядом несомненных достоинств. Во-первых, простота. Его применение доступно любому. Во-вторых, малые затраты времени по сравнению с большинством других техник. В-третьих, минимальные требования к оборудованию: искать причины можно даже в уме.
Но есть и существенные ограничения. Метод подходит только для простых проблем, когда нужно найти одну, самую существенную причину. Результат сильно зависит от способности исследователя отыскать её. Так, в приведённом примере на третий вопрос правильным мог быть ответ «Потому что он не сотрудникам», и первопричина была бы совсем другой. Отчасти эти ограничения можно преодолеть, разрешив называть несколько ответов. Тогда результатом применения техники становится «дерево» причин. Но в этом случае отсутствует способ выделить какую-то одну в качестве ведущей.
Несмотря на эти ограничения, метод «5 почему» с успехом используется во многих концепциях управления производством. Например, в , бережливом производстве и других.