Методы снижения затрат в компании и на предприятии без малых жертв. Рекомендации по оптимизации затрат
Расходы предприятия
Глава 3. Оптимизация расходов на предприятии
В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому в погоне за экономией начали «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат. Решения, конечно, нужно, в таких ситуациях принимать очень быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов -- это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому понятно, что проще всего «затягивать потуже пояса» и «зажимать гайки». Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям. При принятии скороспешных решений по уменьшению объема затрат часто также упускаются из виду категории «хороших» или высокопродуктивных расходов, приносящих компании огромный мультипликационный экономический эффект.
Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат. Нужно ставить перед собой следующие вопросы:
Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.
Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два, три, пять и десять лет?
Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?
Имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», каковы возложенные на эти расходы задачи и функции?
Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?
Сокращение расходов на содержание запасов.
Сокращение данной статьи расходов увеличивает логистические и производственные риски, которые в период кризиса увеличиваются и сами по себе. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих производственных компаний. Если такие проблемы окажутся и у поставщиков предприятия, сбои могут происходить и у перевозчиков.
Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и так далее. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг, в этом случае, нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.
Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт.
Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Кроме того, работающее без ремонтов и «на износ» во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.
Сокращение расходов на содержание персонала.
Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, в которых во время экономического бума, предшествующего кризису, произошел необоснованный гипер-рост заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и ростом эффективности производства. Снижение этих расходов в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.
Расходы, которые следует уменьшать.
- «Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане;
Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» -- для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис;
Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта;
Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать»;
Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать;
Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.
Управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.
Кризис, снижение на предприятии расходов дают сотрудникам и менеджерам подразделений хорошую возможность объяснения своих упущений и не достижения поставленных целей. Чтобы такого не случалось можно в управлении использовать подход, практикуемый на многих японских предприятиях: это работа с парами противоположностей. При постановке целей должны ставиться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и так далее. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А, кроме того, японцам это помогает еще и находить принципиально новые решения, лежащие за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей.
Анализ состояния нормирования труда на предприятии "Моторвагонное депо Безымянка" и пути его совершенствования
Плодотворная финансовая деятельность любого предприятия практически невозможна без привлечения заемного капитала со стороны. Заемные средства позволяют значительно расширить объем основной деятельности субъекта...
Анализ экономического и финансового состояния ОАО "Ашинский метзавод"
Для функционирования предприятия важны оборотные активы. От рациональности их использования во многом зависит успешная работа предприятия. Структура оборотных активов ОАО "Ашинский метзавод" представлена в таблице 6...
Анализ эффективности затрат закупочной деятельности компании ООО "Любитель"
Из теории логистики известно, что логистическая система -- это адаптивная система с обратной связью, состоящая, как правило...
Закономерности инновационного развития предприятия
Критический объем реализации и уровень операционного рычага предприятия (точка безубыточности) находятся в прямой зависимости от структуры затрат предприятия (*от соотношения постоянных и переменных затрат)...
Производительность труда на предприятии на примере СХК "Буляк"
К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность...
Пути экономии расходов на предприятии (на примере ООО "Форте Пиано")
Одна из задач при построении сетевого графика, как отмечалось, - максимальное сокращение длительности критического пути и, соответственно, всей разработки. Оптимальным является случай, когда все полные пути - критические...
В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому в погоне за экономией начали «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат. Решения, конечно, нужно, в таких ситуациях принимать очень быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов -- это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому понятно, что проще всего «затягивать потуже пояса» и «зажимать гайки». Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям. При принятии скороспешных решений по уменьшению объема затрат часто также упускаются из виду категории «хороших» или высокопродуктивных расходов, приносящих компании огромный мультипликационный экономический эффект.
Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат. Нужно ставить перед собой следующие вопросы:
Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.
Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два, три, пять и десять лет?
Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?
Имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», каковы возложенные на эти расходы задачи и функции?
Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?
Сокращение расходов на содержание запасов.
Сокращение данной статьи расходов увеличивает логистические и производственные риски, которые в период кризиса увеличиваются и сами по себе. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих производственных компаний. Если такие проблемы окажутся и у поставщиков предприятия, сбои могут происходить и у перевозчиков.
Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и так далее. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг, в этом случае, нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.
Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт.
Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Кроме того, работающее без ремонтов и «на износ» во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.
Сокращение расходов на содержание персонала.
Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, в которых во время экономического бума, предшествующего кризису, произошел необоснованный гипер-рост заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и ростом эффективности производства. Снижение этих расходов в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.
Расходы, которые следует уменьшать.
- «Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане;
Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» -- для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис;
Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта;
Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать»;
Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать;
Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.
Управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.
Кризис, снижение на предприятии расходов дают сотрудникам и менеджерам подразделений хорошую возможность объяснения своих упущений и не достижения поставленных целей. Чтобы такого не случалось можно в управлении использовать подход, практикуемый на многих японских предприятиях: это работа с парами противоположностей. При постановке целей должны ставиться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и так далее. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А, кроме того, японцам это помогает еще и находить принципиально новые решения, лежащие за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей.
Управление затратами - это область управленческой деятельности, средство достижения предприятием высокого экономического результата.
Оптимизация затрат - это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Оптимизация затрат позволит сократить издержки, повысить доходы, тем самым увеличить эффективность своего бизнеса, найти скрытые резервы компании.
Решение по оптимизации затрат может находиться в следующих направлениях:
Прямое снижение издержек производства за счет поиска внутренних ресурсов (например, сокращение управленческих расходов и штатов, снижение материальных затрат, повышение производительности труда и т.п.).
- 1. Относительное снижение издержек производства (главным образом в части условно-постоянных затрат) за счет увеличения объемов производства продукции. При этом на единицу готовой продукции будут затрачиваться существенно меньшие средства.
- 2. Проведение грамотных маркетинговых исследований для формирования конкурентоспособных предложений с целью стимулирования повышения объема закупок постоянными клиентами и привлечения новых покупателей.
Управление затратами на предприятии должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление затратами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.
Рассмотрим возможные пути оптимизации затрат в ООО «Континент».
Поскольку наибольший удельный вес в доходах от основной деятельности занимают доходы от регулярных грузоперевозках, за счет данных доходов и нужно увеличивать выручку от продажи, но не путем роста цен на перевозки, а путем роста объемов перевозок. Постоянный рост объемов перевозок необходимо обеспечивать за счет привлечения клиентов, пополнения парка новыми автомобилями воздушными судами, увеличения количества маршрутов, что соответственно приведет к увеличению грузоперевозок.
Увеличение объемов продаж предполагает использование маркетинговых стратегий. С этой целью стоит рассмотреть расходы на маркетинг и рекламу. До некоторого времени реклама у компании отсутствовала вообще, что привело к тактическим и стратегическим потерям и некоторое время оказывало негативное влияние на продажи.
ООО «Континент» - национальный российский перевозчик, внутри страны у компании огромный потенциал для развития, поэтому в большей степени, компания должна уделить внимание развитию на внутреннем рынке.
Соответственно, приоритетное значение должны получить мероприятиям по продвижению бренда ООО «Континент» внутри страны. Грамотная рекламная кампания приведет к росту продаж.
Rпрод план. = 66.834.704 / 104.071.404 * 100% = 64,2%
Помимо традиционных форм рекламной активности требуется увеличение расходов на интернет-маркетинг, и как цель - увеличение доли заключения постоянных договоров ООО «Континент». Сайт - это отличный бизнес-инструмент, а создание сайта преследует собой четыре цели: укрепление общего имиджа предприятия, увеличение рекламной массы, размещение подробной информации о товарах и услугах и привлечение клиентов через всемирную сеть.
Информационные технологии - это один из основных факторов развития бизнеса. Информационные технологии являются надежным партером бизнеса, помогают решать многие актуальные задачи, такие как повышение эффективности организации бизнес-процессов и оптимизация расходов на их сопровождение, управление информацией, использование интеллектуального потенциала сотрудников для развития инноваций. В области информационных технологий в ООО «Континент» в 2015-2016 годах были реализованы важные проекты, которые позволили получить высокий экономический эффект и внесли свой вклад в общее улучшение сервиса компании, что нашло свое отражение в ряде международных рейтингов.
Поэтому, особое внимание стоит уделить расходам по статье «информационные технологии», которые являются стратегическим фактором инновационного развития ведущей российской компании. На данный момент к ключевому направлению развития, которым занимается ООО «Континент», относится внедрение новой системы учета доходов SIRAX. Благодаря оптимизации управления доходами прибыль компании повысится и в тоже время сократятся расходы.
Еще одна статья «информационных технологий», над которой стоит задуматься ООО «Континент» - это введение системы «Банк-клиент» для осуществления расчетов в иностранной валюте. На данный момент платежные поручения создаются в программе SAP ERP, распечатываются на бумажном носителе и доставляются курьером в банки. Ввод системы «Банк-клиент» позволит значительно оптимизировать работу с банками, добиться экономии времени, высвобождения сотрудников и сокращения расходов.
Планируемое снижение расходов в связи с вводом системы «Банк-клиент» с учетом увеличения затрат на приобретение системы составит 2%.
Рассчитаем возможную рентабельность продаж:
Rпрод план. = 64.928.172 / 102.071.404 * 100% = 63,6%
При вводе системы «Банк-клиент» и снижении расходов на 2% возможный рост рентабельности продаж составит 0,2%.
Еще одним направлением оптимизации затрат может быть предоставление скидок на постоянные заказы перевозок. Рассмотрим рейс Уфа - Сочи - Уфа. На данный момент это направление востребовано у заказчиков. Средняя стоимость доставки груза по данному маршруту составляет 107.500 рублей. Если заказчикам предоставить скидку в размере 10%, то в таком случае заказы увеличатся.
В случае увеличения доли продаж путем предоставления скидок и увеличения выручки, возможный рост рентабельности продаж составит 0,3%.
Одна из самых существенных статей себестоимости компании - ГСМ. Стоит рассмотреть пути снижения данных затрат. Основная проблема затрат на ГСМ состоит в постоянном повышении цен.
Во многих аэропортах России работает единственный топливозаправочный комплекс, и авиакомпании не имеют возможности выбора. В таких аэропортах отсутствует регулирование тарифов, и керосин дорожает гораздо быстрее.
В московском авиационном узле речь идет о незначительном росте цен (на 1,5-1,8%). В тоже время, по данным «Аэрофьюэлз-групп», в красноярском аэропорте Емельяново в ближайшие дни топливо подорожает на 8%, в Нижневартовске - на 9%. Топливозаправочные комплексы (ТЗК) аэропортов Челябинска, Перми, Нижнего Новгорода будут продавать керосин на 4,6-4,8% дороже.
Сегодня авиакомпаниям разрешено самим закупать и отдавать на хранение в аэропорты керосин. Поэтому целесообразно рассмотреть вопрос о хранении топлива в некоторых аэропортах. Такой вариант предполагает затраты на хранение, и в некоторых случаях доставку керосина к месту хранения. Но тем не менее, решение данного вопроса приведет к частичной минимизации затрат на заправку.
В аэропорту Уфа воздушные суда ООО «Континент» заправляются авиационным керосином по средней цене 15.000 рублей за тонну. В тоже время средняя цена авиационного керосина в аэропорту Норильска составляет 35.000 рублей за тонну.
Стоимость авиационного керосина в Норильске в «Арктур-Альянс» составляет 27.000 рублей за тонну. Услуги по хранению обойдутся компании в 5.000 рублей за тонну. Таким образом, заправка в Норильске может составить 32.000 рублей за тонну.
В 2016 г. затраты на авиаГСМ составили 7.709.676 тыс. руб. За счет оптимизации затрат на авиаГСМ плановое снижение расходов составит 8%.
Рассчитаем возможную рентабельность продаж:
Rпрод план. = 65.351.478 / 102.071.404 * 100% = 64,0%
В случае снижения расходов на заправку и экономии расходов возможный рост рентабельности продаж составит 0,6%.
Еще одним направлением оптимизации расходов компании может быть сокращение расходов на содержание персонала. Сокращение численности - один из самых распространенных способов быстрого сокращения затрат на персонал.
В случае снижения расходов на содержание персонала возможный рост рентабельности продаж составит 0,4%.
Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда.
В основной статье расходов - лизинге воздушных судов ставка, по которой рассчитываются платежи по лизингу, является плавающей. Необходимо рассмотреть возможность перевода ставки из плавающей в фиксированную, либо достижением такой договоренности с лизинговой компанией, либо заключением соответствующей сделки с банком. В случае превышения фактического значения над фиксированной ставкой ООО «Континент» избежит излишних расходов на лизинговые платежи.
Кроме того, компания имеет дополнительные резервы для сокращения расходов. К примеру, в июле 2015 г. перевозчик стал спонсором футбольного детского клуба ЦСКА. На это тратится порядка 300 млн. рублей в год, при этом дивиденды составляют лишь 250 млн. рублей. Данные расходы не нужны для компании.
Рассчитаем возможную рентабельность продаж:
Rпрод план. = 64.784.704 / 101.821.405 * 100% = 63,6%
В случае отказа от спонсорства футбольного детского клуба ЦСКА возможный рост рентабельности продаж составит 0,2%.
В планируемом периоде выручка от продажи по сравнению с 2016 г. увеличится на 2.770.715 тыс. руб. и составит 104.842.119 тыс. руб. Темп прироста составит 2,71%. Затраты по плановым данным по сравнению с 2016 г. уменьшатся на 1.930.000 тыс. руб. и составят 35.406.701 тыс. руб. Темп прироста составит -5,17%. Прибыль от продаж в планируемом периоде по сравнению с 2016 г. увеличится на 4.700.715 тыс. руб. Темп прироста составит 7,26%. Планируемый рост показателя рентабельности продаж по сравнению с 2016 г. составит 2,7%.
Анализ является очень важной частью анализа организации. Именно выручка от продаж является целью существования коммерческого предприятия, так как ее положительное значение показывает социальную значимость вложенного в производство труда и материальных ресурсов. Доходы и расходы при рациональном использовании ресурсов, в свою очередь, создают определенные гарантии для дальнейшего существования и развития предприятия. В дальнейшем они будут являться источником формирования бюджетов, стимулом к обновлению выпускаемой продукции, расширению ассортимента услуг.
Заключение
В условиях рыночной экономики целью любого предприятия является получение максимально возможной прибыли. В этих условиях успешно могут осуществлять свою деятельность только те предприятия, которые получают от нее наибольший экономический результат. Поэтому в настоящее время значительно возрастает роль анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий, основная цель которого - выявление и устранение недостатков в работе предприятия, поиск и вовлечение в производство неиспользованных резервов.
Результативность анализа во многом зависит от его информативной базы. Основным источником информации для осуществления анализа результатов работы предприятия является бухгалтерская отчетность, в частности, бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках.
Анализ бухгалтерской отчетности - это процесс, при помощи которого оценивается прошлое и текущее финансовое положение и результаты деятельности организации. Однако главной целью при этом является оценка финансово-хозяйственной деятельности организации относительно будущих условий хозяйствования.
Делая вывод о проделанной работе, хочется еще раз отметить важность наиболее полного и достоверного изложения информации в бухгалтерской отчетности. Несоблюдение этих требований может привести к негативным последствиям как для самого предприятия, так и для заинтересованных лиц - кредиторов, акционеров, покупателей, поставщиков, и др.
Бухгалтерский учет и формирование бухгалтерской (финансовой) отчетности в России претерпевают в настоящее время все большие изменения, связанные с адаптацией к требованиям международных стандартов бухгалтерского учета. Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность хозяйствующего субъекта финансировать свою деятельность на данный момент времени. Основными показателями для анализа являются: показатели деловой активности, рентабельности, эффективности использования основных фондов, ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости.
На основе проведенного анализа бухгалтерской отчетности ООО «Континент» и выявленных тенденций развития предприятия сделаны следующие выводы:
- 1) Предприятие на конец исследуемого периода имеет чистую прибыль в размере 15575 тыс.руб., что на 901 тыс.руб. или 5,47% меньше прошлогоднего показателя
- 2) Сумма активов баланса выросла на 1,4%
- 3) Основной статьей актива баланса являются запасы, пассива - собственный капитал. Оборачиваемость материальных средств предприятия за исследуемый период повысилась на 6% и составила 406 дней
- 4) Анализ ликвидности и платежеспособности показал, что, несмотря на наличие у организации собственных средств, необходимых для текущей деятельности, предприятие не обладает ликвидностью, и в ближайшее время не сможет погасить свои краткосрочные обязательства.
- 5) Анализ финансовой устойчивости позволяет сделать вывод о финансовой независимости организации, несмотря на то, что организация не имеет достаточного количества активов для покрытия краткосрочной кредиторской задолженности.
- 6) Рентабельность предприятия за исследуемый период снизилась под влиянием снижения суммы процентов к получению и увеличению управленческих, коммерческих и прочих расходов организации, а также увеличению сумм процентов к оплате
- 7) Анализ деловой активности ООО «Континент» позволил сделать выводы о том, что большой срок оборачиваемости материальных средств организации привел к образованию излишнего количества товарных запасов, а низкая скорость оборота собственного капитала говорит о бездействии части собственных средств.
- 8) Анализ показателей использования основных фондов организации также показал увеличение затрат предприятия и снижение эффективности использования основных средств предприятия.
Для повышения результатов работы предприятия и улучшения его финансового состояния руководству ООО «Континент» можно порекомендовать следующее:
- - Увеличение выручки от реализации. Этого возможно добиться за счет проведения рекламной кампании, предоставления покупателям возможности покупать товары в рассрочку, предоставления коммерческих кредитов, а также за счет повышения качества обслуживания покупателей.
- - Сокращение расходов предприятия. Для этого можно порекомендовать такие меры как: поиск поставщиков, предлагающих товары по более низким ценам; увеличения производительности труда офис-менеджеров; усиления контроля за списанием материалов расходных материалов, в частности, на монтаж кондиционеров.
- - Оптимизация денежных потоков предприятия. Этого можно добиться, если сократить разрыв между отгрузкой товара и его оплатой, требованием своевременного погашения дебиторской задолженности, увеличением объема выручки предприятия.
- - Увеличение абсолютной ликвидности баланса. Для этого нужно оптимизировать денежные потоки предприятия, а также своевременно погашать кредиторскую задолженность и задолженность по налогам.
Необратимые изменения всех сфер окружающей среды оказывают влияние на конкретные предприятия, и для того чтобы развиваться, руководителю необходимо принимать и реализовывать хозяйственные решения. Принятию управленческих решений предшествует анализ и оценка производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия, позволяющие выявить основные взаимосвязи и взаимозависимости на предприятии.
Руководитель предприятия берет отчет, смотрит на статьи расходов и спрашивает, что и где бы еще сократить. Знакомая картина, не правда ли? Как оптимизировать расходы и при этом увеличить прибыль – извечный вопрос бизнеса. Предлагаю обсудить способы оптимизации затрат предприятия.
Оптимизация расходов – это одна из первых обязанностей в должностной инструкции любого финансиста. В то время как одни предприятия борются за снижение издержек на доли процента, другие сходу могли бы сократить расходную часть бюджета на 20% и более, но почему-то не делают этого. Давайте посмотрим, оптимизация затрат – это мода или реальность?
Сокращение или оптимизация расходов
При попытках сократить затраты на этапе верстки годового финансового плана быстро становится понятно, что прямолинейное урезание расходных статей бюджетов не работает. По сокращенным «на бумаге» статьям, скорее всего, при подведении итогов возникнет перерасход. А почему должно быть иначе, если все бизнес-процессы остались без изменений?
С чего начать оптимизацию расходов предприятия
Понятие расхода не привязано к периоду и означает уменьшение стоимости какого-либо актива. Затраты – это только те расходы, которые относятся на финансовый результат данного периода. Ни один расход в производственной деятельности не происходит сам по себе. Каждый потраченный рубль, каждое снижение стоимости активов вызваны каким-то определенным бизнес-процессом. Как бы просто это ни звучало, но это ключевой момент, на котором основаны все эффективные способы управления затратами.
Каждое предприятие можно представить в виде цепочки процессов. В нее поступают какие-то ресурсы, которые, проходя эту последовательность, видоизменяются, приобретая на выходе форму продукции или услуги. При этом каждое звено цепи, это определенная функция, которая для своего выполнения требует определенных ресурсов и имеет свою стоимость.
Исходя из этого понимания, как сокращение затрат, так и их оптимизацию следует начинать с анализа бизнес-процессов. Необходимо выявить их соответствие затратам, а затем решать задачу сокращения затрачиваемых ресурсов и повышения производительности. Именно в этом и состоит настоящая оптимизация расходов на предприятии.
Какой способ группировки затрат больше подойдет для целей оптимизации затрат на предприятии
При оптимизации затрат на предприятии наиболее распространенный подход состоит в группировке затрат по структурным подразделениям организации. Эту модель можно назвать традиционной, в разных вариантах она представляет собой примерно одну и ту же таблицу, с перечнем видов затрат (аренда, зарплата, налоги и т.п.), сгруппированных по отделам предприятия. В зависимости от масштабов деятельности такие таблицы могут быть больше или меньше, могут иметь разную степень детализации и автоматизации, но суть их при этом остается неизменной.
Такой подход к группировке затрат оправдан для подсчета чистой прибыли и оценке вклада в нее каждого подразделения, а также для некоторой базовой аналитики. Но он практически бесполезен для целей оптимизации оптимизация расходов компании, потому что подобная привязка к организационной структуре ничего не сообщает о причинно-следственных связях между расходами и процессами. Она позволяет определить размер затрат, но не дает возможности управлять ими, не дает никакого ответа на вопрос «что делать?».
Другой способ группировки – на постоянные и переменные – лучше, но тоже не достаточно информативен. Усложненные варианты с добавлением условно-постоянных и условно-переменных затрат, даже трудно сказать, что больше, проясняют или запутывают картину.
Группировка для целей оптимизации затрат на предприятии соотносит затраты с вызвавшими их процессами. Внешне она сходна с формой отчета о финансовых результатах и в общем виде выглядит так:
- Входная стоимость сырья, материалов, товаров для перепродажи;
- Производственные затраты;
- Затраты по финансовым операциям;
- Общехозяйственные и административно-управленческие затраты.
Однако несмотря на внешнее сходство принципиальное отличие заключается в способе распределения затрат внутри этих групп – не по организационной структуре, а по однородным функциям.
Пути оптимизации производственных затрат на предприятии
Для оптимизации производственных и некоторых видов административно-управленческих затрат компании хорошо использовать адаптированные под конкретную ситуацию методы функционально-стоимостного анализа. Последовательность действий в общем случае выглядит так:
- Составить перечень функций, которые выполняются сейчас внутри предприятия.
- Привести в соответствие каждой функции исполнителя, необходимые затраты труда, времени и других ресурсов.
- Выявить наиболее дорогостоящие функции.
Это первый, формальный шаг, после идет творческий этап. Здесь нет готовых решений и рецептов конкретных мероприятий, как нет и формализованных алгоритмов, но именно здесь кроется успех оптимизации расходов компании:
- найти способы снижения стоимости самых ресурсозатратных функций;
- выявить и устранить лишние или дублирующие функции;
- найти возможности совместного использования одного ресурса разными функциями.
Если хотя бы часть этих решений будет найдена, можно будет пожинать плоды проведенной оптимизации, перераспределить освободившиеся ресурсы между наиболее эффективными функциями, или направить их на другие направления.
Даже если не получится получить быстрый эффект, проведенная работа в любом случае будет иметь неоценимую значимость для руководства предприятием. Полученная карта функций и их взаимосвязи с затратами позволит целенаправленно распределять ресурсы и сделать систему бюджетов более реалистичной.
Пример из практики
В практической работе методы функционально-стоимостного анализа в своем полном классическом виде могут оказаться неоправданно трудоемкими, зачастую бывает достаточно использовать упрощенные схемы. Рассмотрим их применение на реальном примере.
Акционеры дистрибьюторской компании поставили задачу снижения затрат на 20%. Анализ показал, что одной из наиболее дорогостоящих функций оказалась бесплатная доставка товара покупателям. Когда-то эта функция отсутствовала, товар не развозили, и покупатели получали его на условиях самовывоза. Позднее введение такой услуги стало сильным конкурентным преимуществом, и позволило нарастить клиентскую базу, значительно увеличив свою долю на рынке. Однако затем ситуация изменилась, у конкурентов тоже появилась бесплатная доставка, и теперь уже жесткая конкуренция не давала возможности ни отказаться от этой услуги, ни заложить стоимость доставки в цену продажи. Отдельно оплачивать доставку покупатели тоже не желали, ведь можно сделать заказ у конкурентов, они привезут бесплатно.
Перед нами стояла задача снижения стоимости функции. В ходе анализа мы изучили все факторы, влияющие на ее выполнение:
- география заказов, удаление от центрального склада, длительность доставки;
- время, периодичность, объемы заказов, количество клиентов;
- факторы сезонного роста и снижения спроса;
- процедуры сбора заявок и их формирования на складе;
- географическое расположение складов конкурентов и их условия доставки.
В итоге были найдены и реализованы следующие решения:
- территория деятельности компании (несколько регионов) была условно поделена на зоны исходя из количества клиентов их географической близости и общего объема поставок;
- составлен график доставки с разной периодичностью для разных зон в зависимости от вышеуказанных факторов;
- в несколько точек бесплатная доставка была отменена;
- разработан регламент погрузо-разгрузочных работ, изменен режим работы склада для сокращения общего времени доставки;
- введено время закрытия приема заявок на ближайшую доставку;
- рассчитан и установлен экономически обоснованный размер минимального заказа для бесплатной доставки.
Результатом всех этих мероприятий стало снижение транспортных расходов дистрибьюторской компании на 30%, причем, объемы доставки не только не сократились, но и возросли.
Методы оптимизации накладных расходов компании
Общехозяйственные расходы чаще всего служат выполнению функции обеспечения деятельности предприятия в целом, и не могут быть разложены на составляющие процессы, которые можно было подвергнуть анализу, как было описано выше.
В таких случаях самым разумным способом оптимизации затрат предприятия видится нормирование выбранных относительных и абсолютных показателей, например:
- Средняя стоимость 1 м 2 офисной площади.
- Средняя офисная площадь, приходящаяся на одного сотрудника офиса.
- Средний размер коммунальных услуг на один метр арендуемой площади.
- Средняя стоимость оборудования одного рабочего места.
- Средний расход канцелярских и хозяйственных товаров на одного сотрудника.
- Выручка, приходящаяся на одного сотрудника администрации.
- Количество клиентов, приходящееся на одного сотрудника администрации (отдела продаж, бухгалтерии и т.п.).
- Доля заработной платы административного персонала в общем размере ФОТ.
И множество других показателей. Простор для творчества тут безграничен, важно только поддерживать баланс, чтобы погоня за одними показателями не приводила к ухудшению выполнения других функций или подзадач. Чтобы эта схема работала, кроме самой системы коэффициентов нужно:
- Назначить ответственных сотрудников, которые могут влиять на их величину.
- Установить значения показателя в качестве КПЭ этих сотрудников.
Конечно, при этом подразумевается, что показатели должны быть реальными и измеримыми, а расчеты – прозрачными и понятными для обеих сторон.
Оптимизация финансовых расходов
В предлагаемой концепции к финансовым отнесены все затраты, связанные с движением денежных средств. Кроме непосредственно банковских услуг сюда входит ряд других затрат, обычно считающихся общехозяйственными или административными. Полный перечень финансовых затрат может быть таким:
- Расчетно-кассовое обслуживание.
- Валютные операции и валютный контроль.
- Проценты по кредитам и займам к уплате.
- Услуги операторов платежных систем.
- Услуги небанковских платежных агентов.
- Эквайринг.
- Инкассация.
- Обслуживание фискальных регистраторов и услуги ОФД.
- Заработная плата кассиров, бухгалтера по расчетному счету, специального должностного лица по соблюдению 115-ФЗ.
- Некоторые виды налогов и взносов.
На первый взгляд такая группировка может показаться необычной, но в действительности она устанавливает более точное соответствие затрат и функций, чем традиционная классификация.
Несмотря на то, что это затраты одной группы, подходы для их оптимизации требуются разные. Одни из них изначально привязаны в процентном отношении к объему прохождения денежных средств, другие же, наоборот, фиксированы и от оборота никак не зависят. В этих случаях методы оптимизации ограничены поиском наиболее выгодных предложений на рынке аналогичных услуг. Другую часть затрат можно самим поставить в зависимость от денежного оборота через КПЭ, устраняя тем самым непроизводительные расходы.
Сокращение процентов к уплате
Больше всего от проводимой на предприятии финансовой политики зависит величина уплаченных процентов за пользование заемными средствами. Не смотря на то, что стоимость привлеченных ресурсов в большинстве случаев будет близка к среднерыночной, предприятие может влиять на объемы заемных средств и сроки привлечения. Эти два фактора и определяют итоговую эффективность использования внешнего финансирования. Путь к оптимизации этого вида затрат лежит через сокращение длительности финансового цикла.
Финансовым циклом называют процесс перехода денежных средств организации сначала в сырье, материалы или товары для перепродажи, а затем обратный процесс обращения готовой продукции в деньги на расчетных счетах и в кассе. Начальной точкой финансового цикла является оплата поставщику, а конечной – получение оплаты от покупателя. Длительность цикла – время, прошедшее от начала цикла до его завершения – напрямую связана с потребностью в заемных средствах. Чем финансовый цикл дольше, тем больше зависимость предприятия от внешних источников финансирования. Поэтому в общем случае сокращение длительности финансового цикла является целью, достижение которой приведет не только к оптимизации размера платы за пользование займами, но и к повышению эффективности бизнеса в целом.
Резюме
В завершение хочется заострить внимание на том, что значительная и устойчивая оптимизация затрат может произойти только как результат оптимизации бизнес-процессов. Вряд ли получится существенно сократить какой-либо отдельно взятый вид расходов, больше ничего не меняя вокруг. Практически всегда для этого требуется изменение всех связанных с этой функцией процессов. Зато в случае успеха возникает дополнительный прирост эффективности за счет устранения лишних функций, сокращения потребности в ресурсах и их перераспределения. Дальнейшим развитием этой модели будет переход к управлению бизнес-процессами через управление затратами.
Оптимизация затрат и издержек компании – это поиск и внедрение более эффективного способа управления финансами. Без затрат не может существовать ни один бизнес. Однако расходы должны быть полезными: предприятие рентабельно, когда каждый потраченный рубль ведет к получению прибыли. Оптимизация издержек компании поможет повысить доходность, избежать экономических проблем и сохранить предприятие даже в кризисные времена
Оптимизация затрат компании: основные принципы
Существует три принципа, которых следует придерживаться во избежание лишних трат:
- планирование;
- контроль;
- дисциплина.
Планирование
Частая ошибка – контроль только затрат, без учета дохода. Нужно контролировать не только траты имеющихся денег, но и уделять внимание источникам дохода. В противном случае компании грозит дефицит средств и необходимость привлечения кредитов, что может в конечном итоге привести к банкротству.
Входящие и исходящие денежные потоки следует планировать заранее. Оптимизация издержек будет происходить более успешно, если у руководителя перед глазами всегда есть запланированные объемы доходов и расходов на ближайший месяц, квартал, год. В краткосрочной перспективе некоторые инвестиции могут казаться затратными, однако принесут большую выгоду в дальнейшем.
Контроль
Руководитель предприятия всегда должен получать объективную информацию о состоянии бизнеса. Контроль расходов невозможен без учета последних.
На крупных предприятиях целесообразно создать отдел для работы над сокращением и оптимизацией издержек. Сотрудники такого отдела компании выполняют следующие виды работ:
- изучение факторов, которые влияют на затраты;
- проверка соответствия технических процессов на предприятии установленным нормам;
- выяснение причин сбоев в работе;
- контроль наличия сбоев во время отгрузки или приема товаров;
- выявление затаривания склада.
После сбора информации об издержках выполняется ее анализ, затем – сокращение и оптимизация выявленных расходов. Намечается и утверждается руководителем компании программа по уменьшению затрат. В нее могут входить мероприятия разного масштаба: от смены поставщиков до повышения эффективности работы с клиентами.
Дисциплина
Выбранная и утвержденная руководителем стратегия находит отражение в бюджете компании, и отступать от нее можно только в исключительных случаях. Соблюдение правил оценивается финансовыми службами, которые следят за обоснованностью расходов и пресекают ненужные траты. Решения о затратах денежных средств должны приниматься только несколькими ответственными лицами, которых назначает директор.
Экспресс-пути оптимизации расходов и издержек
Что представляет собой быстрая оптимизация затрат? Определение гласит, что это мероприятия по уменьшению издержек, эффект от проведения которых заметен в краткосрочной перспективе. Данный способ борьбы с издержками требует прекращения некоторых трат.
Для выделения лишних статей затрат нужно разделить все затраты компании на несколько групп по приоритету.
При выборе экспресс-стратегии снижения расходов нужно сразу прекратить финансирование последней категории и ограничить траты на затраты среднего приоритета. Уменьшать расходы на первые две категории не рекомендуется: такая оптимизация негативно скажется на работе компании.
Мероприятия по оптимизации и снижению расходов предприятия
Оптимизация затрат компании может быть выполнена следующими способами:
- Экономия на сырье. Разумеется, снижать издержки нужно не в ущерб качеству. Идеальное решение – не снижение качества материалов, а пересмотр договоров с поставщиками, поиск более выгодных предложений.
- Анализ и снижение затрат на электроэнергию, транспорт, телекоммуникации. Транспортный цех можно отдать на аутсорсинг, если основное направление деятельности компании не связано с оказанием транспортных услуг. Сократить затраты на электроэнергию можно традиционными способами: переход на энергосберегающее оборудование, контроль расхода.
- Оптимизация фонда оплаты труда, сокращение персонала. Часть функций компании иногда бывает выгоднее отдать на аутсорсинг. Не весь персонал выгодно оставлять в штате: например, человек для уборки помещений требуется только 1-2 раза в неделю.
Сокращение затрат и издержек на предприятии универсальными методами
Существуют универсальные способы оптимизации затрат компании. На любом предприятии можно оптимизировать или сократить следующие издержки:
- расходы на поддержание видимости высокого статуса: неоправданно дорогой офис, шикарная машина для руководителя компании, дорогие служебные телефоны;
- производственные потери: уменьшение расходов топлива, сырья, электроэнергии;
- скрытые, неявные затраты, устранение издержек от упущенных выгод: более рациональное размещение техники на производстве, использование человеческих ресурсов.
Результатом оптимизации лишних затрат станет выход эффективности работы компании на новый уровень.