Формы стимулирования труда. Совершенствование видов и форм стимулирования труда
Формы стимулирования
Формы и методы стимулирования
В понятие компенсационного пакета входит:
1. Заработная плата – постоянная часть вознаграждения, выраженная в каком-либо денежном выражении.
2. Система премиальных, или бонусная система, - часть вознаграждений, которая может очень сильно варьировать от компании к компании, от позиции к позиции, от сотрудника к сотруднику. На практике встречаются размеры бонусов от 0 до 50-60% годовой заработной платы сотрудника. Выплачивается за достижение определенных результатов. Зарплата в чистом виде, а также в сочетании с бонусом не являются достаточным средством мотивации.
3. Система не денежного вознаграждения, которая в свою очередь, делится на две части:
Не денежное материальное вознаграждение – все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться ими,
Не материальное вознаграждение.
№ п/п | Форма стимулирования | Содержание | |
Материальные денежные | |||
Заработная плата (номинальная) | Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату | ||
Заработная плата (реальная) | Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введения компенсационных выплат; 3) индексации заработной платы в соответствии с инфляцией | ||
Бонусы | Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой | ||
Участие в прибылях | Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его базовой зарплате | ||
Участие в акционерном капитале | Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций | ||
Планы дополнительных выплат | Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и в связи с этим более привлекательные | ||
Материальные неденежные | |||
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом | Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта с: а) полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу | ||
Сберегательные фонды | Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленных в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств | ||
Организация питания | Выделение средств на: 1) организацию питания на предприятии; 2) выплату субсидий на питание | ||
Продажа товаров, выпускаемых предприятием | Выделение средств на скидку при продаже этих товаров | ||
Таблица 8.5– Формы стимулирования
№ п/п | Форма стимулирования | Содержание | ||
Стипендиальные программы | Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне) | |||
Программы обучения | Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) | |||
Программы медицинского обслуживания | Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели | |||
Консультационные службы | Организация консультационных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели | |||
Программы жилищного строительства | Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях | |||
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей | Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания и образования детей и внуков сотрудников фирмы, привилегированные стипендии | |||
Гибкие социальные выплаты | Организации устанавливают определенную сумму на ʼʼприобретениеʼʼ необходимых льгот и услуᴦ. Работник в пределах установленной суммы вправе самостоятельного выбора льгот и услуг | |||
Страхование жизни | Страхование жизни работника (за символическое отчисление), членов его семьи за счёт средств компании. За счёт средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника, при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается | |||
Программы выплат по временной нетрудоспособности | За счёт средств компании и за счёт средств, удерживаемых из доходов работника | |||
Медицинское страхование | Как самих работников, так и членов их семей | |||
Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера) | Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д., премии и другие выплаты в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты, получившие за рубежом название ʼʼзолотые парашютыʼʼ, предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. | |||
Пенсионное страхование Пенсионные планы | Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения должна быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне | |||
Нематериальные | ||||
Стимулирование свободным временем | Регулирование времени занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счёт высокой производительности труда | |||
Трудовое или организационное стимулирование | Регулирует поведение работника на базе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки | |||
Стимулирование, регулирующее поведение работника на базе выражения общественного признания | Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки (ʼʼзолотой кружокʼʼ и пр.) | |||
Состав компенсационного пакета должен быть сбалансированным и в первую очередь удовлетворять потребности сотрудников . Прежде чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, крайне важно тщательно проанализировать характеристики коллектива, в т.ч. средний возраст сотрудников, их интересы, пропорцию работающих мужчин и женщин. Также нужно оценить, насколько охотно сотрудники участвуют в общекорпоративных мероприятиях или же они предпочитают распоряжаться своим временем и средствами исключительно индивидуально, много ли у них детей, их возраст и т.д. После того как общая картина и усредненный портрет сотрудника составлены, можно приступать к анализу тех предложений по компенсационному пакету, которые может компания сделать своему персоналу. В случае если есть возможность, то рекомендуется предварительно провести опрос сотрудников, с тем, чтобы убедиться в своих предположениях или отвергнуть их и не вкладывать деньги компании во что-то никому не нужное.
8.4.1.1 Метод ʼʼкафетерияʼʼ
Метод ʼʼкафетерияʼʼ - вариант индивидуализации составляющих внутрифирменной системы стимулирования. В корне метода лежит своего рода ʼʼменю ʼʼ, в котором персоналу предприятия предлагаются для свободного выбора определенные услуги в качестве вознаграждения за труд.
Все это предусматривается бюджетом фирмы. Работники по желанию могут выбрать предпочитаемый вид услуг, составляя своеобразное ʼʼменюʼʼ и периодически обновляя его в соответствии со своими запросами (подобно тому, как это делает посетитель кафе).
Проблема менеджмента в том, чтобы без дополнительных издержек повысить эффективность системы стимулирования труда путем целенаправленной ориентации предоставляемых услуг на реальные запросы служащих. Повышение индивидуальной отдачи в результате такой политики следует ожидать от роста удовлетворенности работой и готовности персонала добросовестно выполнять свои обязанности.
Возрастает и привлекательность фирмы как работодателя. Дополнительные выгоды компания получает благодаря сокращению текучести кадров, притоку новых работников, снижению уровня абсентеизма и т.л.
Принцип свободного выбора в ʼʼсистеме кафеʼʼ делает возможной непрерывную адаптацию фирменных услуг к индивидуальным, изменчивым потребительским запросам и жизненным планам сотрудников. По этой причине логично предполагать, что эта система стимулирует верность фирме, повышает заинтересованность работать в ней долгое время.
Периодический выбор услуг персоналом позволяет со временем лучше оценить отдельные виды стимулов, что повышает, в конечном счете, их эффективность.
При планировании и внедрении проекта индивидуализации фирма должна принять ряд важных решений, к примеру, относительно степени участия персонала в установлении категории и набора услуг и периодичности их выбора, расчетных цен между элементами ʼʼменюʼʼ, вида и адаптации структуры электронной системы обработки данных, информационной политики по отношению к персоналу и т.п.
Формы стимулирования - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Формы стимулирования" 2017, 2018.
В настоящее время менеджерам важно активно применять мировые достижения в области стимулирования труда на предприятии, учитывая происходящие изменения в обществе, государстве и экономике, для этого необходимо детально изучить теоретический аспект стимулирования труда.
Существует множество определений понятия «стимулирование». Так, А.А. Когдин считает, что стимулирование труда – это комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных , О.В. Лобцова говорит о стимулировании труда, как о совокупности экономических, организационных и социально – психологических рычагов воздействия на работника, учитывающих его внутренние побудительные мотивы и направленных на обеспечение заинтересованности персонала в результатах труда ., а некоторые исследователи определяют стимулирование как совокупность требований и соответствующую им систему поощрений и наказаний. Исходя из вышеперечисленных мнений, можно сделать вывод о том, что стимулирование труда – это совокупность требований, наказаний и поощрений, учитывающих побудительные мотивы человека, при помощи которых руководство организации осуществляет воздействие на работника с целью улучшения его трудовой деятельности.
В науке менеджмента выделяется материальное и нематериальное стимулирование, материальное в свою очередь подразделяется на денежное и неденежное. Большинство ученых, в том числе А.М. Бобков считают, что материально – денежное стимулирование – это вид материального стимулирования, который регулирует поведение объекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций и имеет следующие формы:
1. Заработная плата. В науке менеджмента нет единого мнения на счет включения заработной платы в число форм стимулирования. Так, Г.М. Рахимова считает, что отрыв оплаты труда от личных трудовых стараний сотрудников гасит инициативу и усилия работника .
2. Система бонусов. Под системой бонусов принято понимать разовые выплаты из прибыли организации, направленные на вознаграждение. В большинстве организаций бонусы составляют до 20% годового дохода сотрудника. Различают следующие виды бонусов: годовой, за выслугу лет, за отсутствие прогулов.
3.Участие в акционерном капитале. Данная форма материального стимулирования заключается в приобретении акций по льготным ценам или в безвозмездном получении акций.
4.Участие в прибыли. Участие в прибыли как форма материально – денежного стимулирования подразумевает формирование поощрительного фонда с помощью установки доли прибыли.
В перечень форм материально – денежного стимулирования часто включают компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей. На наш взгляд, компенсация не может в полной мере выполнять стимулирующую функцию, поскольку работник, ознакомленный с трудовым законодательством, знает об обязанности работодателя выплачивать некоторые компенсации по закону.
Под материально – неденежным стимулированием принято понимать вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме. Выделяют следующие его формы: бесплатное использование персоналом социальных учреждений организации; приобретение продукции, производимой организацией, по льготным ценам; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; оплата транспортных расходов и др.
Нематериальное стимулирование большинство ученых, в том числе И.В. Осиновская, определяют как внешнее воздействие, которое повышает лояльность сотрудников к компании и одновременно снижает издержки по компенсации сотрудникам их трудозатрат и имеет следующие виды:
1.Социальное стимулирование, которое характеризуются появлением возможности у работника участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, самостоятельно принимать решения.
2.Моральное стимулирование, подразумевающее передачу информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде с учетом объективной оценки трудового вклада работника. Данный подвид стимулирования осуществляется путем вручения грамот, размещения фотографий сотрудников на Доске Почета и др.
3.Социально-психологическое стимулирование, которое выражается в комфортном климате коллектива, нормальном общении с начальством .
Также стоит отметить виды нематериального стимулирования, которые выделяются некоторыми учеными, в том числе Е.С. Симоненко:
1.Стимулирование свободным временем. Данный вид заключается в предоставлении работнику за активную и творческую работу возможности выбора времени отпуска, гибкого графика работы; возможности сокращения длительности рабочего дня за счет повышения производительности труда
2.Трудовое или организационное стимулирование, которое предполагает предоставление работнику возможности использования творческих элементов в труде, участия в управлении, а также творческие командировки .
Существуют также различные формы стимулирования:
1.Опережающее и подкрепляющее. При опережающем стимулировании сотрудник информируется о необходимом уровне достижения результатов, системе измерения и оценки его труда до начала деятельности, при подкрепляющем – стимулирование подкрепляет уже осуществленные действия.
2.Индивидуальное и коллективное стимулирование.
3.Позитивное и негативное. Позитивное стимулирование – возможность получения бонуса или премии, негативное – возможность их утраты.
4.Непосредственное и перспективное. При непосредственной форме стимулирование осуществляется по окончании действия, а текущая форма проявляется по итогам квартала или полугодия.
Таким образом, в настоящее время существует многообразие форм и методов стимулирования труда, активное использование которых позволит повысить эффективность трудовой деятельности на предприятии.
Отделение стимулирования от мотивации в явном виде более характерно для отечественных экономистов и социологов, а среди западноевропейских и американских ученых - для представителей управленческих дисциплин, в том числе и управления персоналом.
Напомним, что в данной главе под стимулом понимается фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки трудового поведения персонала, а под стимулированием - метод управления трудовым поведением работника/группы: «...способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний» [Управление персоналом, 1998, с. 362].
При этом мотивация рассматривается в рамках процессуального подхода: «Мотивы - побудительные причины поведения и действий человека, ... образ желаемого... блага, которое [можно будет получить - В.Г.] ... при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. Мотивы трудового действия формируются из трех основных компонент: отражения человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности); отражения тех благ, которые человек может получить в качестве вознаграждения за свой труд; отражения того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют. Выбор... варианта поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, платы за результаты» [Управление персоналом, 1998, с. 188].
Наиболее развитая, на наш взгляд, концепция стимулирования трудового поведения работников отечественных предприятий представлена в ра ботах И.П. Поварича и Б.Г. Прошкина . Они работают в рамках управленческого, процессуального подхода и вслед за Г.Х. Поповым предлагают следующее разделение видов воздействия со стороны менеджмента на работника. -
ПРЯМЫЕ - непосредственные воздействия субъекта управления на работника методами убеждения, внушения, психологического заражения, агитации, увлечения собственным примером и пр.
Достоинства", улучшение отношений между руководителем и подчиненными; развитие в коллективе отношений сотрудничества, доверия, открытости, самостоятельности и т.п.; простота в понимании и естественность в использовании.
Трудности", необходимость индивидуального подхода к подчиненным и глубокое знание их субъективного мира; наличие у руководителя специфических способностей; безупречное собственное поведение; большие затраты времени на работу в режиме оперативного управления. -
ВЛАСТНЫЕ - сознательное использование субъектом управления формальных отношений в иерархической системе «руководство - подчинение», когда работнику отдается прямой приказ (распоряжение, предписание), при невыполнении которого должно последовать наказание.
Достоинства: простота в использовании, оперативность и дешевизна («экономичность»), поскольку воздействие состоит не в обещании награды, а в угрозе потери какого-то блага.
Недостатки: растет иерархичность и степень формализации отношений между руководителями и подчиненными; развивается произвол в управлении, снижается ответственность руководителей за качество проработки решений; в коллективе начинает преобладать статусное деление, кастовость, развивается отчуждение и конфронтация; сдерживается инициатива и развитие подчиненных. -
СТИМУЛИРОВАНИЕ - как опосредованный способ побуждения работника путем предложения ему набора и условий получения некоторых благ в обмен на повышенную результативность его труда [Прошкин, Поварич, 1988, с. 16-18].
И.П. Поваричем и Б.Г. Прошкиным введено в научный оборот очень плодотворное различение видов и форм стимулирования . При этом виды стимулирования дифференцируются по предметной специфике стимулов, с помощью которых субъект управления - менеджмент воздействует на трудовое поведение объекта управления - работника, а формы организации стимулирования - по способам взаимосвязи стимулов и результатов трудовой деятельности22. Соответственно, зная особенности трудовой моти вации той или иной группы персонала, менеджер по персоналу может подобрать действенные для этой группы виды стимулов, а потом отрабатывать адекватные этим видам и конкретным условиям компании формы организации стимулирования.
Опишем вкратце основные виды стимулов, в большей или меньшей степени используемые в настоящее время в российских и западных компаниях. -
Негативные стимулы. Строго говоря (согласно Поваричу и Прошкину), негативные стимулы - не вид, а форма организации стимулирования. Но мы будем их рассматривать здесь как вид, потому что негативное стимулирование, независимо от того, какие именно негативные стимулы используются, выполняет одну функцию - наказания (точнее, угрозы наказания) работника за допущенные им ошибки, совершенные проступки и т.п. На практике используются:
замечания, предупреждения, выговоры;
штрафы, пени, возмещение убытков;
понижение оклада, разряда, перевод на более низкооплачиваемую работу, понижение в должности;
снижение премии, годового вознаграждения;
перенос очереди на получение благ от организации;
отказ в ссуде, кредите;
перенос отпуска на неудобное время;
общественное порицание; сатирические стенгазеты, листки; доска позора, антипочета; вымпелы отстающих; звания «наоборот»; переходящие антипризы; особого вида пропуски на предприятие или номера автомашин и др.;
угроза увольнения.
Негативные стимулы чаще всего симметричны позитивным, но более экономичны, острее воспринимаются людьми, требуют ограниченного времени применения, не требуют обязательной гласности, должны применяться исключительно в подкрепляющей форме организации. -
Материальные денежные стимулы. Их номенклатура ограничена. Сюда относится:
переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;
доплаты и надбавки;
целевые премии;
повышение в должности.
тивная и индивидуальная; 3) позитивная и негативная; 4) непосредственная, текущая и перспективная - по лагу между результатами деятельности и получением стимула; 5) общая, эталонная и соревновательная - по характеру условий получения стимула [Поварич, Прошкин, 1990, с. 57-58]. -
Материальные неденежные (натуральные) стимулы. Они являются материальными, поскольку имеют несомненную денежную составляющую; но- неденежны, потому что выдаются работнику только в натуральной форме. Номенклатура этих стимулов очень широка и постоянно растет. В настоящее время используются:
автомобиль, гараж, стоянка;
земельный участок, дача;
места в детских учреждениях;
путевки в места лечения и отдыха, туристические;
диетическое питание;
дефицитные товары;
телефон;
ссуды, кредит;
экскурсии и командировки по обмену опытом;
обучение за счет фирмы (полностью или частично), в том числе членов семьи;
ценные подарки;
право приобретения в организации товаров и услуг;
предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации;
перевод в другую организацию;
право сменить профессию в рамках организации;
право работы по совместительству.
Основные особенности [Поварич, Прошкин, 1990, с. 162-164]:
Ю меньшая универсальность, чем у денежных стимулов;
Ю ряд стимулов носят характер разового действия - например, получение жилья, гаража, земельного участка или перевод в другую организацию; а другие могут понадобиться максимум раз в год - например, путевки или обучение ребенка полностью или частично за счет фирмы;
Ю слабая делимость и большая разнокачественность - большие различия в стоимости отдельных видов номинальных стимулов;
Ю большая приспособленность к подкрепляющей форме стимулирования: номинальные стимулы «невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неоднозначную ценность для разных людей, и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке» [Поварич, Прошкин, 1990, с. 163].
На наш взгляд, главное, что следует принимать во внимание при использовании натуральных стимулов, это неоднозначное понимание справедливости распределения натуральных благ между работниками. Одни считают, что правильнее распределять по трудовым результатам; другие - что нужно учиты вать общие заслуги работника перед организацией; третьи уверены, что натуральные блага должны распределяться в соответствии с рангом (статусом, должностным положением) работника. Распространены и позиции, полностью альтернативные перечисленным - что распределять эти блага нужно: по закону; по потребностям; уравнительно (в том числе по очереди или по жребию). Такая разноголосица вызывает сомнения у большой доли работников и затрудняет использование натуральных благ как стимулов труда.
Внимание к натуральным стимулам в советские времена было очень высоким, поскольку фонд заработной платы был принципиально ограничен, а эти стимулы можно было использовать за счет статей фонда социальных мероприятий и при более щадящем налогообложении. Во времена перестройки, особенно в 1992-96-х гг. значимость натуральных стимулов и социальных благ, получаемых работником через предприятие, резко возросла и кое-где перекрыла по значимости зарплату из-за огромной инфляции (2600% в 1992; 1000% в 1993 и т.д.). В промышленности широко распространился лозунг: «Держись за трубу!» - завод тебя прокормит, оденет, обует и обеспечит самым необходимым твоих детей. После 1995 г., при относительной стабилизации инфляции, значимость социальных благ стала снижаться - большинство работников и работодатели предпочитали получать наличные деньги.
Но в начале 2000-х гг. внимание к социальным благам стало вновь возрастать, прежде всего, потому, что по прямой зарплате конкурирующие компании почти сравнялись и вынуждены теперь искать другие средства «борьбы» за работника. -
Забота о работнике (патернализм):
опора на неформальные отношения (организация - единая семья, каждый работник - любимый член семьи);
руководитель - почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;
широкое использование натуральных стимулов и социальных благ;
преемственность традиций;
выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру.
Самый впечатляющий пример - работа Валентины Сергеевны Соловьевой, директора Тираспольского швейного производственного объединения им. 40-летия ВЛКСМ.
Достоинства". 1) очень высокая эффективность в смысле соотношения затрат и результатов; 2) комфортность отношений.
Недостатки". 1) реализуема в небольших коллективах (до 200 чел.); 2) трудно реализуема в условиях жесткого бизнеса - при регулярном, непрерывном цикле, в промышленности или сфере услуг; 3) как правило, после ухода руководителя, активно и долго использовавшего патерналистские методы, предприятие рушится: на смену матери приходит мачеха, на смену отцу -
отчим, и это плохо не потому, что мачеха или отчим меньше любят вновь приобретенных детей, а потому, что дети к ним предъявляют повышенные требования, которым новый «родитель» часто не соответствует. А сохраниться и компания и стиль управления могут только тогда, когда на смену ушедшему «родителю» встает «старший ребенок», которого к нужному моменту в компании часто не оказывается. –
Моральные стимулы
Основная функция - передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде: персонификация поощрения; удостоверение факта достижения и права владения стимулом; информирование среды общения; накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти; изменение статуса работника в социальной среде.
Моральные стимулы тем действеннее, чем точнее (с точки зрения ориентаций и интересов работника) и полнее выбрана та социальная аудитория, в которой распространяется информация, и чем длительнее срок действия этой информации.
Главное достоинство моральных стимулов - их дешевизна, а потому высокая эффективность. А главный недостаток - почти мгновенная насыщаемость: первую грамоту получил, доволен; вторую - тоже доволен; а третью - уже не доволен: «Лучше бы дали что-то еще!» А вот когда четвертую грамоту не дали (и ничего другого не дали) - взбунтовался: «А почему не дали? Я что хуже работать стал?». Вот и приходится руководителю службы персонала постоянно придумывать и искать новые виды моральных стимулов.
Моральные стимулы разделяются на индивидуальные и коллективные, официальные и неофициальные, позитивные и негативные, а также по субъектам стимулирования. Выделены моральные стимулы общего действия и целевые, а среди последних - эталонные и соревновательные [Поварич, Прошкин, 1990, с. 102-103].
Особенности соревновательных стимулов", принципиально ранговый характер выражения достигаемого работниками результата; неопределенность, изменчивость, подвижность эталона сравнения - поскольку участникам соревнования заранее не известно, какого результата нужно добиться, чтобы победить или войти в число призеров.
Стремясь превзойти соперников, людидостигают более высоких результатов, чем, соревнуясь с задачей или со своими собственными способностями: «В соревновании помимо чисто меркантильных соображений действуют, как правило, духовные престижные мотивы, стремление к самоутверждению. Победа в соревновании сама по себе есть поощрение» [Прошкин, Поварич, 1988, с. 71]. -
Организационные стимулы - создание определенным сотрудникам особых условий работы, в том числе повышенной свободы поведения: Таблица 7. Стимулирование работников с разными типами мотивации Формы
стимулирования Типы мотивации Инструмен
тальная Профессио
нальная Патриоти
ческая Хозяйская Люмпенизи
рованная Негативные Применимы:
денежной
компонентой Запрещены Применимы: знаковой компонентой Запрещены БАЗОВЫЕ Денежные БАЗОВЫЕ Применимы Нейтральные Применимы Нейтральные Натуральные Применимы:
денежной
компонентой Применимы при целевой договоренности Применимы:
знаковой
компонентой Применимы при целевой договоренности БАЗОВЫЕ Моральные Запрещены Применимы БАЗОВЫЕ Нейтральные Нейтральные Патернализм Запрещен Запрещен Применим Запрещен БАЗОВЫЙ Организационные Нейтральные БАЗОВЫЕ Нейтральные Применимы Запрещены Участие в совладении и управлении Нейтральные Применимы Применимы БАЗОВЫЕ Запрещены
максимальная автономия в работе;
самоконтроль качества и результатов работы;
гибкий распорядок работы, свободные дни;
право дополнительного распоряжения ресурсами;
контрактная форма найма (и часто индивидуальная форма оплаты23). -
Участие в совладении и управлении: -
Участие в совладении - необходимое условие:
участие в прибыли;
участие в капитале. -
Участие в управлении - достаточное условие:
полное и своевременное информирование;
участие в выработке решений;
участие в принятии решений.
В России эта форма стимулирования делает пока только первые шаги и в наибольшей степени касается топ-менеджмента. Но ее можно распространить на все категории персонала, если, конечно, особых проблем с размером зарплаты массового сотрудника у компании нет.
Примечания к Таблица 7:
Запрещение использования какого-то из видов стимулирования для работников с определенным типом трудовой мотивации означает, что,
Таблица 8. Особенности оплаты труда работников с разными типами мотивации Тип мотивации Предпочтительная форма и особенности оплаты Инструментальная Сдельная / с большой переменной частью - по достигнутым результатам, в первую очередь индивидуальным Профес сионал ьная Повременная / с явным преобладанием постоянной части - основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников и/или в особенностях выполняемой работы (должности) Патриотическая Основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом Хозяйская По результатам индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады) постоянного состава Люмпенизированная Повременная - с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия
если все же этот вид стимулирования будет применен, от работников данного типа с высокой вероятностью можно ожидать негативной (с точки зрения компании) реакции - работники «свалятся» в III или IV квадранты (рис. 2).
Применимы при целевой договоренности: имеются в виду «дорогие» натуральные блага - квартира, автомобиль, загородный дом и т.п., получение которых работником строго поставлено в зависимость от результатов или стажа работы сотрудника в компании (как правило, еще при найме).
Трудовой кодекс накладывает определенные ограничения на использование только негативных и денежных стимулов и практически не ограничивает применение всех остальных форм стимулирования. Поэтому любая компания имеет возможность действовать с нужной для нее избирательностью в использовании натуральных, моральных, организационных стимулов, патернализма или участия в совладении и управлении.
Таблица позволяет сориентироваться не только в том, к каким типам мотивации применимы те или иные виды стимулирования (взгляд по строке), но и в том, какие стимулы можно использовать для воздействия на трудовое поведение каждого из выделенных мотивационных типов (взгляд по столбцу).
Если среди членов какой-либо профессиональной группы или персонала какого-то подразделения значимо представлены не один, а два-три типа трудовой мотивации, нужно использовать комбинированные системы стимулирования, стараясь не задействовать запрещенные.
Оплата труда работников с различными типами трудовой мотивации
Поскольку - как это следует из сущностных особенностей каждого из мотивационных типов - заработок имеет для них различное значение, можно обнаружить и явные отличия в формах и системах оплаты труда, которые оказывают максимальное стимулирующее воздействие на носителей тех или иных типов трудовой мотивации (Таблица 8).
Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.
Социально-психологические виды нематериального стимулирования как видно уже из названия воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий.
Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы – демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации; оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем, чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников.
О достоинствах и недостатках каждого из видов нематериального стимулирования, условиях применения и примерах речь пойдет в «Методических рекомендациях по внедрению разных видов нематериального стимулирования» (см. Приложение 1). Здесь же подробнее остановимся на некоторых из видов нематериального стимулирования.
К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.
Идея о том, что стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки - утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он - звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.
Как показал опрос персонала ряда малых предприятий, преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:
· Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с учетом разных способностей работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая использования разнообразных навыков, снижает мотивацию работников.
· Законченность заданий - это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца.
· Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).
Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, - это степень свободы и право планировать, определять график работ выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на самого работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника. Таким образом, перед управленцем стоит трудная задача - хорошо изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет ставить перед каждым индивидуальные цели и задачи в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников.
От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.
Задания, требующие творческого и самостоятельного решения более интересны для работника. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему выразить свой характер и при этом доказать собственные умения. Кроме того, расширяя полномочия сотрудника, руководитель демонстрирует ему, что верит в его работоспособность, стремление к повышению эффективности и способности. При этом руководитель должен быть всегда доступен, если потребуется совет или возникнут проблемы. Кроме того, сотрудник должен быть заранее проинформирован о задачах, точно понимать требования и принимать их.
· Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Наблюдения показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится причиной пассивности. Человек, работающий над чем-либо, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12-15%.
Рекомендуется на видном месте, где собираются работники предприятия, размещать стенды с информацией и описанием технологических процессов производства, где еще раз должна быть отмечена значимость и зависимость результатов каждого этапа технологического процесса.
К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для "переставляемого" (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой - иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.
Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры может быть одним из методов организационного стимулирования. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на удовлетворение потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и стимулирует выполнение своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).
В качестве стимула возможно использовать организацию процедуры оценки и самооценки работы сотрудника.Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх - плохое мотивационное "топливо": либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию.
При оценке и контроле важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.
Но необходимо помнить, что ошибки в оценке и контроле над работой персонала могут снижать мотивацию работников. Как отсутствие контроля, так и чрезмерный, мелочный контроль или несправедливая оценка способны оказывать негативное влияние на желание работника "выкладываться".
Оценка своего вчерашнего труда из уст начальника на утренних пятиминутках поможет сотруднику скорректировать свои действия и работу.
Творческое стимулирование и развитие рационализаторства – стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат. При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса. Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.
Стимулирование свободным временем . Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.
Кроме того, в результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.
Исследование, проведенное в США рекрутинговой компанией «Robert Half International» (Менло-Парк, штат Калифорния), показало, что 76% опрошенных отказались бы от карьерных перспектив в обмен на удобный гибкий график, а почти 66% сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима.
Его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.
В практике малых предприятий возможно использование таких вариантов стимулирования свободным временем:
1) Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям.
2) Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).
Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом могут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день.
При работе по свободному графику обычно создается банк использования рабочего времени. Для этого ведется учет времени начала и окончания трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц определяется отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску. Особенно эффективен свободный график для научно-технических работников, занимающихся разработками, так как их творческий процесс не ограничивается рамками рабочего дня. Так, скользящие графики широко и эффективно применяются в западноевропейских странах. Например, уже в начале 1980-х годов их использовали 75% фирм Франции, 69% Нидерландов, 68% ФРГ, 66% Швеции.
3) Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.
Возможны два варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый - материальный, второй - фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время.
Стимулирование свободным временем, к сожалению, пока не получило в отечественной практике достаточного распространения. Несмотря на серьезный стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко обращаются к нему, а некоторые вообще не понимают, как можно его использовать в управлении производственным коллективом. Тем не менее, это очень действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации производственного процесса.
По данным наблюдений, на неэффективные затраты рабочего времени (простои) приходится четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.
Несмотря на то, что в деловом мире фактор рабочего времени считается одним из эффективных трудовых стимулов, предприниматели не слишком охотно его применяют. Ведь для них это дополнительные организационные хлопоты, определенный риск нарушить производственный ритм, сроки исполнения заказов. Для многих из них использование этого метода вообще выглядит слишком неординарным делом.
Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.
Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что-то "ложатся" внутри и когда не примелькались и не приелись. Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт - что-то вроде "Наша компания - остров стабильности в нестабильном мире", - это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятельности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут услышаны (удачно сочетаясь с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке).
Весьма серьезным стимулирующим (или дестимулирующим) фактором является корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.
Информирование является важнейшим элементом стимулирования персонала. Если члены организации плохо осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых потребностей человека.
Стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал; информация о передовиках производства; поздравления с днем рождения; размещение городской газеты на стендах у проходной поднимут настроение у всех сотрудников, снизят напряженность в коллективе, повысят доверие к организации и принимаемым решениям.
Характер движения информации в компании имеет огромное значение. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. "Плохие новости" могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.
Сплоченность менеджерской команды в целом играет огромную роль в стимулировании работников. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. "Кадровая чехарда" (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство» управленцев.
Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.
Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку.
Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.
Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива – важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.
Ф. Уайтли так писал о значении корпоративной культуры в системе стимулирования персонала: «Создание атмосферы доверительности и участие коллектива в целеполагании представляется более перспективным для повышения эффективности, нежели скрупулезный анализ условий труда и степени индивидуальной удовлетворенности работой» .
Продвижение по службе – это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.
Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.
Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.
Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте - является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. Примером являются такие всемирно известные компании как: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Ежегодно эти компании производят набор молодых сотрудников, с целью их дальнейшего обучения и потом непосредственного привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получают должность в компании.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, разработка конкретной производственной ситуации, проведение семинаров.
Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.
Делегирование полномочий.
Одним из видов делегирования полномочий может быть возможность участия в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.
Социально-психологическое стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Моральное стимулирование может выражаться в награждении работника ценным подарком, однако это действие будет относится к нематериальному стимулированию, так как моральная значимость подарка, как выражение благодарности работодателя, намного выше его стоимости.
Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:
1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.
3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.
Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Хвалить нужно за сделанное дело как за важный промежуточный результат на пути к значимой окончательной цели. Сотрудник должен понимать за что его хвалят и насколько значителен его успех. Кроме того, похвала должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.
В том случае, если сотрудника недавно критиковали и в результате его продуктивность стала нормальной, то за это необходимо похвалить. В любом другом случае за нормальную продуктивность не хвалят.
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.
К сожалению, у этого стимула с советских времен подмоченная репутация: Доски Почета, переходящие знамена и вымпелы, грамоты и прочий реквизит невольно напоминает нам о недавнем прошлом. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.
Одним из способов выражения общественного признания может быть наименование должностей. В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова "управляющий", "заведующий", тем более - "приказчик" коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.
В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения могут вознаграждаться объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации. Трудовым Кодексом предусмотрен случай, когда меры поощрения к работнику не могут применятся - в течение срока действия дисциплинарного взыскания. В этом случае своеобразной формой поощрения может являться досрочное снятие взыскания.
Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда , в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства.
К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и другие факторы. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что идеального рабочего места не существует. Необходимо создание возможности ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.
Предоставление бытовых услуг. Этот вид стимулирования зародился в США как реакция компенсации на формировавшуюся тогда культуру длительного рабочего дня. Использование этого вида стимулирования очень важно, ведь результатом хотя бы частичного решения бытовых проблем сотрудников становится то, что они могут полностью сосредоточится на выполнении своих должностных обязанностей, при этом не теряя качества повседневной жизни.
Бытовые услуги могут осуществляться за счет внутренних ресурсов предприятия или с привлечением внешних поставщиков.
Особенно важен этот вид стимулирования для топ-менеджмента, работающих женщин, сотрудников со сложным графиком работы.
Подарки могут быть отнесены и к социально-психологическому и социально-бытовому виду стимулирования. Это зависит от того, в связи с чем он был сделан. Если подарки «датские», то, как правило, в организации существуют определенные представления об их минимальной и предельной стоимости. Эти представления могут быть отражены в традициях, а могут и в нормативных документах. Стоимость подарков в этих случаях зависит, прежде всего, от финансового положения организации.
Если же подарки вручаются за какие-либо достижения, то тут следует отдавать отчет какие именно подарки и за какие достижения вручаются. Обязательно должна быть дифференциация стоимости подарка в зависимости от уровня достижения с тем, чтобы ценность подарка в глазах работника не нивелировалась. Пример такой дифференциации приводится в зарубежной литературе:
Стоимость подарка | Пример достижения |
Меньше 25 фунтов стерлингов | · Добровольная помощь другим при большой загрузке; · Предоставление дополнительной помощи клиенту; · Работа допоздна или по выходным дням без сверхурочной оплаты для выполнения важного задания в срок; · Временное принятие на себя дополнительной задачи, не входящей в обычные обязанности; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения. |
От 25 до 150 фунтов стерлингов | · Усовершенствование методов работы; · Предоставление клиентам стабильно высокого уровня обслуживания; · Сокращение расходов или рекомендации по их сокращению, если это не является частью функционала; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения, оказывающего значительное краткосрочное воздействие на ее работу. |
От 500 до 1000 фунтов стерлингов | · Создание значительного дополнительного дохода, если это не является частью функционала; · Значительное сокращение расходов, если это не является частью функционала; · Успешное завершение крупного проекта; если это не является частью функционала; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения, оказывающего значительное долгосрочное воздействие на ее работу. |
Разумеется, в российских условиях суммы будут несколько иными, но сам принцип вполне понятен и приемлем для использования.
ЛИТЕРАТУРА 1.
Герчиков В.И. Люмпенизация работника - тормоз на пути перехода к рынку: постановка проблемы // Социология труда в новых условиях. Самара, 1993. 2.
Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО. 1996. № 6. 3.
Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. Учеб. пособие. М., 2001. 4.
Краткий словарь по социологии / Под общ. ред. Д.М. Гвишиани, Н.И. Лапина; Сост. Э.М. Коржева, Н.Ф. Наумова. М., 1988. 5.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. 6.
Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход. Новосибирск, 1990. 7.
Прошкин Б.Г. Место стимулирования среди методов формирования мотивов трудового поведения // Изд. Сиб. отд. АН СССР. 1986. № 7. Сер. Экономика и прикладная социология. Вып.2. 8.
Прошкин Б.Г., Поварич И.П. К вопросу о материальном неденежном стимулировании труда // Изв. Сиб. отд. АН СССР. 1985. № 1. Сер. Экономика и прикладная социология. Вып.1. 9.
Прошкин Б.Г., Поварич И.П. Основы теории и практики стимулирования труда. Учеб. пособие. Кемерово, 1988. 10.
Попов Г.Х. Методы управления социалистическим производством. М., 1971. 11.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. АЯ. Ки- банова. М., 1998. 3.6.
Похожая информация.
Курсовая работа
По теме: « Различные формы и методы стимулирования и поощрения результативности труда работников в развитых странах рыночной экономики и странах РФ».
По дисциплине : «Управление персоналом».
Выполнила студентка группы М – 23
Проверил к.с.н.
Набережные Челны,
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………3
1.Понятие стимулирования……………………………………………4
2.Виды и формы стимулирования…………………………………….7
3.Исследование системы стимулирования российских и зарубежных предприятий…………………………………………………………..21
4.Поощрения…………………………………………………………25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………..…28
Используемые материалы………………………………………….30
ВВЕДЕНИЕ
Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю, а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.
С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Эволюционируют и материальные формы стимулирования работников. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, большее значение придается развитию у наемных корпоративного мышления, развивается система социальных льгот.
Таким образом, стимулирование наемных работников является одной из составляющих управления персоналом.
Цель курсовой работы – изучение совершенствования стимулирования управленческого труда. Задачей курсовой работы является рассмотрение системы поощрения и стимулирования труда.
Для достижения поставленной цели необходимо определиться с задачами. К рассматриваемым задачам относятся:
Изучение понятий и сущности системы стимулирования эффективного и качественного труда на современном этапе, а так же мировые тенденции развития стимулирования труда;
Рассмотрение и изучение видов и форм стимулирования труда, раскрытие их структуры и содержания;
Рассмотрение поощрения и его классификацию.
Объект исследования – система стимулирования наемных работников на предпринимательской фирме. Наемные работники рассматриваются как социальные системы, которые обладают признаками не только простых систем, как целостность, структурность, иерархичность, взаимозависимость системы и окружающей среды, неоднородность и противоречивость. Но находясь в наиболее широком и сложном классе систем вообще, характеризуются и рядом специфических черт. Способность активно взаимодействовать с окружающей средой, при необходимости изменять свою структуру, к самосохранению и самосовершенствованию, изменять свое поведение под воздействием внутренних и внешних факторов, учитывать прошлый опыт.
Предмет исследования – система стимулирование эффективности и качества труда наемных работников на предпринимательской фирме.
Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников.
Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия, а не только производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия "эффективность труда" и "производительность труда" работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях.
При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.
Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.
Внутреннее вознаграждение – это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.
Внешнее вознаграждение – это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.
Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.
К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.
Так, в России около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду – это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.
При стимулировании работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.
Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.
Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.
Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.
Рассмотрим существующую классификацию.
Рис. 1 Классификация видов стимулирования
Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.
Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.
Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.
Доплата - является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке . Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.
Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.
Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.
Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.
В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.
Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.
Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.
Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.
Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.
Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.
Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.
Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.
Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.
Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.
При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.
Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выражены
е в признательности руководства заслуг работника.
Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.
Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.
Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.
В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.
В четвертых, материально неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.
Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.
При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его.
Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.
Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.
Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.
Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.
Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.
В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.
Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.
Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:
Предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
Устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
Обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
Усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
Быть простым, доходчивым и понятным для работников;
Учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
Недопущение обесценивания моральных стимулов.
Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:
Наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;
Шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;
Моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
О каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;
Вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;
Поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;
Развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
Анализировать действенность стимулирования;
Точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.
Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат – таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.
При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.
Чрезвычайно важным фактором, влияющим на эффективность морального стимулирования, является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более он распространен.
Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.
Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются да двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение части поощренных работников, второй ступени, признается более высоким в сравнении с достижениями остальных.
Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.
К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.
К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.
2.2. Формы стимулирования
Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.
Рис. 2. Формы организации стимулирования
Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.
В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.
При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.
К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.
Преимущества подкрепляющей формы не требует специальных нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитан на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.
Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.
Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.
Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия
Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.
Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).
Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.
Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.
Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.
Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.
Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов. Что предпочтительно для фирмы, так как работник ориентируясь на конец этих сроков будет отдавать всецело себя результату.
Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни.
В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.
При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.
В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.
При организации заработной платы на предприятии предпринимателю необходимо руководствоваться рядом принципов:
1)заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;
2)у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;
3)заработная плата не должна ограничиваться;
4)необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;
5)темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;
6)система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.
Система оплаты наемных работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.
Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.
Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.
Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.
Уровень трудооплаты определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.
Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.
Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.
В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.
Одним из таких предприятий является АО «Казанское моторостроительное производственное объединение» (КМПО). В КМПО создана своя система оплаты, которая стимулирует повышение производительности труда, побуждает работников к проявлению инициативы.
Суть новой системы оплаты работников состоит в том, что создан дополнительный фонд заработной платы (ДФЗП). Этот фонд несет основную стимулирующую функцию. Начисляется он цехам за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30% и службам и отделам по реализации товарной продукции в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП производится в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля.
Данные по качеству определяются по количеству брака, количеству продукции, сданной с первого предъявления, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса и т.д. На основании этого и принимается решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работникам.
Для распределения ДФЗП среди отдельных работников цеха, отдела, участка применяется коэффициент трудового участия (КТУ), который определяется на основании тарифной ставки работника. Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах.
Тарифные ставки определяются на основании норм труда, которые определяются с помощью современной системы автоматизированного проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы.
На наш взгляд, существующая в КМПО система оплаты существенно повышает мотивацию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества продукции, заинтересованы в отсутствии брака. Работники коммерческих служб предприятия заинтересованы в выполнении плана по сбыту продукции.
В то же время, установленный порядок начисления ДФЗП для коммерческих работников представляется не идеальным. Коэффициент ДФЗП при выполнении плана по реализации составляет 20%, а при невыполнении снижается на один процент за каждый процент невыполнения, но не более чем на 10%. Тогда как сейчас в мире получает распространение система участия в прибылях, которая, на наш взгляд, имеет более гибкий характер стимулирования.
Для рабочих имеет смысл увязать ДФЗП не только с количеством продукции, но и со снижением затрат на рабочую силу в единице продукции, что позволит повысить не только качество, но и производительность труда с учетом существующих норм.
В целом, представляется, что данная система оплаты труда обладает определенной гибкостью и позволяет заинтересовать работников в конечных результатах.
На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.
В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток - отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.
Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное - соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.
В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе
4.ПООЩРЕНИЯ
Существует великое множество поощрительных схем и способов их классификации. Для простоты мы классифицируем их следующим образом: поощрения для производственных рабочих; поощрения для менеджеров и руководителей высшего звена; поощрения для сотрудников отделов продаж.
4.1. Поощрения для производственных рабочих
Сдельная схема оплаты труда - это наиболее старый и наиболее распространенный вид поощрительной схемы. Заработок напрямую связан с тем, сколько рабочий производит, так как ему платят по сдельной ставке за каждую единицу изделия, которую он производит,
При прямой сдельной схеме оплата производилась бы за количество произведенных изделий, то есть не была бы гарантирована минимальная оплата труда. Но после принятия Закона о справедливых трудовых стандартах большинство работодателей вынуждены были гарантировать своим работникам минимальную оплату труда. При сдельной схеме с гарантированной минимальной оплатой рабочий будет получать минимальную оплату труда независимо от того, выполнил ли он норму или нет. Но ему будут выплачивать поощрение по соответствующей ставке за каждое изделие, которое он произведет сверх нормы.
Сдельная схема имеет целый ряд преимуществ. Ее легко просчитать и легко понять. В целом, данная схема является довольно ценной и ее побудительная сила может быть достаточно мощной, так как вознаграждение прямо связано с результатами труда.
Но эта схема имеет также некоторые недостатки. Главным из них является плохая репутация, основанная на том, что некоторые работодатели имеют привычку повышать.
Стандартная почасовая схема очень похожа на сдельную схему, но с одним большим отличием - при ее использовании рабочий вознаграждается премией, которая равняется проценту, на который результаты его труда превышают норму (стандарт). Эта схема предполагает, что рабочий имеет гарантированную базовую ставку.
Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше попыток связать норму выработки со своими заработками. Кроме того, канцелярская работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент изменения почасовой ставки, полностью упраздняется.
Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные схемы . Существует несколько причин для использования групповой поощрительной схемы. Иногда несколько работ связаны между собой. В этом случае результаты труда одного рабочего отражают не только его личное усилие, но и усилия его товарищей по работе; здесь групповое поощрение имеет смысл. Данная схема также способствует групповому планированию, разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими.
Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что вознаграждение каждого рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее эффективна, чем индивидуальная. Но когда членам группы платили на основе показателей ее лучшего члена, групповой план оказался столь же эффективным, как и индивидуальный.
4.2. Поощрения для руководителей и менеджеров
В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство работодателей выплачивают им значительные поощрения и премии.
Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям ежегодные премии , направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму вознаграждения. Существуют три основных момента, которые необходимо учитывать при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.
Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый - это ключевое положение. Для этого необходимо рассмотреть все должности с целью выявить те, которые имеют основное влияние на прибыльность. Второй заключается в определении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты, то есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня, автоматически считаются потенциально пригодными для премировании. Наконец, пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это есть не что иное, как усовершенствованный метод отсечения, который допускает, что все служащие определенного класса являются потенциальными участниками краткосрочной поощрительной программы.
Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Существует шесть популярных схем долгосрочного поощрения или программ накопления капитала : право выкупа акций, право оценки акций, схема достижения определенного результата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и схемы книжной стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.
Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного количества акций компании по определенной цене в течение определенного периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих экономических условий.
Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании. Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени. Наконец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость (обычно в виде наличности).
Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам - это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.
4.3 Поощрения для сотрудников отделов продаж
Схемы вознаграждения сотрудников отдела продаж (в дальнейшем будем называть их продавцами) обычно подразумевают поощрение в виде комиссионных от продаж, хотя форма поощрения сильно зависит от типа деятельности организации. В табачной промышленности продавцов обычно вознаграждают через комиссионные от продаж, в то же время в области производства транспортного оборудования продавцам выплачивают твердую заработную плату (оклад). Однако наиболее распространенным является совмещение оклада и комиссионного вознаграждения.
Широкое использование поощрений для продавцов обусловлено, во-первых, данью традиции, во-вторых, неконтролируемым характером их труда и, в-третьих, необходимостью мотивации. Рассмотрим положительные и отрицательные стороны перечисленных схем вознаграждения.
Схема твердого оклада . При этой схеме продавцам выплачивают твердую зарплату, хотя время от времени могут использоваться поощрения в виде премий, призов за соревнования в продажах и тому подобное.
Существует несколько причин для использования схемы твердого оклада. Данная схема работает хорошо, когда главная цель - это работа на перспективу (нахождение новых клиентов или выполнение обслуживающих функций наподобие обучения продавцов-дистрибьюторов, помощь в развитии и реализации продаж, а также участие в национальных и местных торговых выставках).
Существует несколько преимуществ такой оплаты. Продавцы наперед знают, каким будет их доход, а работодатель - какими будут его расходы по использованию продавцов. Таким образом, можно легко перераспределять торговые территории и квоты продаж между продавцами, переназначать их, а также развивать преданность фирме этой категории сотрудников. Использование схемы комиссионных принуждает продавцов больше сосредотачиваться на объемах продаж, нежели на развитии продаж и продвижении продукта среди новых клиентов. Однако, схема твердого оклада также имеет свои недостатки. Главным из них является то, что оплата труда не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто привязан к должности, а не к результатам труда, что может служить демотивирующим фактором для высокопроизводительных продавцов, когда они видят, что вознаграждается не труд, а старшинство.
Схема комиссионных . Комиссионные выплачиваются продавцам в зависимости от их объема продаж. Схема комиссионных имеет несколько достоинств. Продавцы имеют возможность получения максимально крупного вознаграждения, и это привлекает высокопроизводительных продавцов, которые видят, что их усилия ведут напрямую к вознаграждению. Расходы на продажи прямо пропорциональны их объему, а поэтому инвестиции компании в продажи сокращаются. Схему комиссионных легко понять и просчитать. Однако она имеет и некоторые недостатки. Продавцы сосредотачиваются на объемах продаж и реализации хорошо продающихся предметов, а работа с преданными клиентами и реализация трудно продаваемых предметов отодвигается на второй план. Поэтому вознаграждения продавцов могут значительно различаться, что может привести к ощущению того, что данная схема неработоспособна.
Продавцы имеют определенный уровень своих заработков, что обеспечивает надежность их финансового положения. Кроме того, компания может управлять своими продавцами, разъясняя им, за что конкретно выплачивается твердый оклад, в то время как поощрительный компонент в виде комиссионных обеспечивает высокую производительность труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе я рассматривала стимулирование и поощрение персонала, как одно из составляющих управления персоналом.
Проведенное исследование направлений стимулирования работников труда в предпринимательской деятельности позволяет сделать ряд выводов.
Стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.
"Эффективность труда" и "качество труда" являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.
На стимулирование наемных работников влияет проводимая предпринимателем социальная политика.
Социальные льготы являются формой участия наемных работников в экономическом успехе предприятия.
На основе анализа зарубежного опыта управления персоналом российским предпринимателям может быть рекомендована система стимулирования и поощрения работников, состоящая из пяти подсистем, рассчитанных на различные группы работников (рабочие, служащие, специалисты, менеджеры, коммерческие представители).
Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:
1) зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;
2) внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;
3) исключение уравнительности в оплате наемных работников;
4) при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ МАТЕРИАЛЫ
2) Закон Российской Федерации от 11 марта 1992г. № 2490-I «О коллективных договорах и соглашениях»
3) Закон Российской Федерации от 24 ноября 1995г. № 176-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях»
4) Закон Российской Федерации от 1 мая 1999г. № 93-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях»
5) Закон Российской Федерации от 23 ноября 1995г. № 175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»
6) Закон Российской Федерации от 24 октября 1997г. № 134-ФЗ «О прожиточном минимуме в Российской Федерации»
7) Постановление Министерства труда РФ от 11 ноября 1992г. № 32 «Об утверждении Методических рекомендаций по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда»
8) Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. – 1997. – № 1. – С.90–92.
9) Бабаева Л., Чирикова А. Женщины в бизнесе // Человек и труд. – 1995. – № 12. – С.89–93.
10) Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы). – М.: Универсум, 1994. – 274с.
11) Волгин Н.А. Опыт подготовки и стимулирования труда государственных служащих в Японии / Н.А. Волгин; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. – М.: РАГС, 1998. – 75с.
12) Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. – 1993. – №1. – С. 101–106.
13) Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии // Человек и труд. – 1994. – №1. – С. 84–96.
14) Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. – 1995. – №7. – С. 83–87.
15) Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1997. – №10. – С. 90–92.
16) Куприянова З. Как меняется отношение к труду // Человек и труд. – 1994. – №2. – С. 118–124.
17) Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 1991. – 286с.
18) Начальный курс рыночной экономики / Г.И. Фельдман, Ж.И. Илларионова, И.М.Каменецкая, Н.М. Шеремет; Под ред. Г.И. Фельдмана. – М.: Транспорт, 1992. – 272с.
19) Никифорова А.А. Оплата за производительность труда //Труд за рубежом. – 1996. – №3. – С.51–65.
20) Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес /Под ред. Ю.М. Осипова. – М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», МП "Тригон", 1992. – 432с.
21) Политическая экономия: Учеб. пособие по полит. экономии для техн. вузов /Под ред. проф. Ю.А.Комарницкого. – М.: Высш. школа, 1973. – 503с.
22) Стоимость в условиях социализма /Под ред. Г.Т.Ковалевского и Э.А.Лутохиной. – Минск: Наука и техника, 1971. – 435с.
23) Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства. – М.: Мысль, 1977. – 269с.
24) Юсупов А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот //Человек и труд. – 1995. – №10. – С.72–73.
25) Яковлев Р. Реформирование оплаты труда, возрождение ее основных функций //Человек и труд. – 1996. – №7. – С.67– 70.
Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
Наряду с понятием мотивации труда существует понятие стимулирования труда. Они тесно взаимосвязаны между собой и взаимно дополняют друг друга. Между тем мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.
Предназначение стимулов к труду заключается в развитии системы потребностей людей, структуры их личных интересов, в раскрытии способностей работника, повышении его экономической и социальной ответственности. Чтобы стимулы выполняли свою роль в полном объеме, в общественном сознании должен быть преодолен подход к человеку только как к индивидууму, сопоставляющему выгоды от роста своего материального благополучия с тяготами от более интенсивного и напряженного труда. Подобный подход (к сожалению, наиболее распространенный) ограничивает систему стимулирования заработной платой, вознаграждениями, возможностями "отоваривания" доходов. Моральные, творческие стимулы к труду рассматриваются как менее важные, им нередко отводится второстепенная роль.
Между тем, когда стоит задача существенно повысить общественно необходимую интенсивность и качество работы, обеспечить лучшее использование производственного и трудового потенциала, очень важны и социальные факторы – гармонизация личных интересов, их сочетание с коллективными, создание благоприятных условий для развития личности в процессе труда. Чтобы реально управлять интересами и через интересы, необходимо обеспечивать общность материальных, моральных, творческих и других стимулов.
Такой подход к системе стимулов к труду, как свидетельствует опыт не только российских, но и зарубежных предприятий, существенно повышает действенность материальной заинтересованности. Этот опыт подтверждает: если заработная плата компенсирует отсутствие творческих начал в труде, неразвитость форм участия работников в управлении предприятием, слабость социальной инфраструктуры и подобные им явления (например, тяжесть и непривлекательность условий труда), функции стимулирования высокопроизводительного труда не могут осуществляться достаточно эффективно. Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции (рис. 6.8).
Рис. 6.8.
Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов трудового поведения (рис. 6.9).
Рис. 6.9.
Система нематериального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности).
Материальное стимулирование реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам, практически также являющимся материальными, мировая практика (об этом свидетельствует политика фирм в странах с развитой рыночной экономикой) относит: оплату за счет фирмы транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемое за счет фирмы медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т.п.
Нематериальные стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.
Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
В организациях стимулирование труда выражается в социальной защите персонала; например, в компании "Данон" социальная защита персонала включает:
- 1. Индивидуальный план развития для сотрудников, включающий тренинги, семинары и другие способы развития.
- 2. Пересмотр заработной платы согласно индивидуальным результатам, годовой бонус по итогам работы.
- 3. Страхование от несчастных случаев, добровольное медицинское страхование, страхование выезжающих за границу, детская медицинская страховка.
- 4. Возможность профессионального развития на предприятиях группы "Данон" по всему миру.